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各个自主经营体之间的关系是什么？如何能够把外部用户的个性化需求转化为自主经营体中每一名员工的目标？海尔创造出了“全员契约机制”，在“人单合一”双赢管理模式中，各个自主经营体之间互为客户，连接各自主经营体的不是传统意义上的汇报关系、领导关系，而是一种契约关系，这种关系的本质是价值利益的交换和增值。
契约机制的核心原则是价值市场化。每一个自主经营体都有自己的目标，而且这种目标可以转化为能够测量的价值，而价值的高低由用户来决定。在海尔，不能创造价值的自主经营体和员工几乎是不能生存下去的。“在海尔，每个人都必须找到自己的用户，都必须创造价值。”这是一位在海尔工作近8年的员工的切身感受。那么，海尔是如何操作的呢？
在海尔，“单”这一平常的词被赋予了独特而深刻的含义，“单”是契约机制的核心，所以其管理模式被称为“人单合一”双赢管理模式。所谓“单”，就是有价值的目标，本质是用户的需求。“单”实际上也是契约关系的载体。在“全员契约机制”中，每个自主经营体和员工个体都是价值创造过程中的一个节点。他们存在的基础是“单”，在海尔，这一机制被称为“举单上岗”。比如，对自主经营体而言，其存在的条件是需要识别和完成有价值的“单”，否则自主经营体可能被兼并、重组或淘汰；对员工而言，其工作是高度动态的，因“单”的变化而变，每一个人都需要找到有价值的目标才能够有机会融入某一个自主经营体。
在“全员契约机制”中，最为关键的是自主经营体的契约从何而来。海尔解决这一问题的秘诀是把权力交给用户，即所有的契约目标和任务都来源于用户的需求，而不是来源于上级领导者。张瑞敏的这一思想显然是受彼得·德鲁克的影响。德鲁克指出，企业的绩效只存在于外部，只能够从用户那里去寻找，企业内部所有的活动都是成本。
我可以使用水晶洗衣机为案例来解释海尔的契约机制。2013年1月，海尔水晶滚筒洗衣机登陆欧洲市场，获得了极大的成功，它被欧洲媒体称为“改变世界洗衣印象”的颠覆性产品。在海尔，洗衣机“利益共同体”负责整个水晶系列产品的开发、设计和销售，这一利益共同体中包括了若干个自主经营体，比如一级的研发经营体、生产经营体、销售经营体、采购经营体，以及二级的人力资源经营体、财务经营体、战略经营体、采购经营体等。
水晶洗衣机由研发经营体牵头负责，在产品设计阶段，所有的经营体都已经开始参与，共同组建一个团队。基于用户对洗衣机“安静、洁净”的诉求，研发经营体将这些用户价值主张细化为一系列目标和任务，并且将这些“单”以契约合同的方式“发包”给相关经营体，比如采购经营体负责采购相关的部件以降低噪声，生产经营体则负责如何生产出低噪声的产品，销售经营体则负责从市场上获得订单，包销产品。各个自主经营体之间所签订的这些契约合同其实都是围绕着用户的需求，如果某一个经营体不能有效履行合同，研发经营体则可以根据契约合同向经营体进行“索赔”。
当然，一级经营体和二级平台经营体之间也是这种契约合同。在我访谈海尔白色家电人力资源部的时候，那里的管理者告诉我，他们人力资源部的员工都需要融入一线经营体，和一线经营体的员工一起工作，而不像在有些传统企业，人力资源部的管理人员只是坐在办公室里，很少关心业务部门的需求。当我问他原因时，这位负责人笑着说：“原因很简单。一线经营体是我们的用户，我们之间是契约关系，不是上下级关系。他们对人力资源部的业绩进行评价，如果我们不能够提供支持，就不能从他们那里得到‘单’。没有‘单’，我们就没有预算，也就没有工资了。”
在契约机制中，如何进行定价也是一个敏感而复杂的问题。为了解决这一难题，海尔重构了财务管理体系，这一体系和传统的财务管理系统有三个不同的特点。第一，海尔所采用的管理会计体系不仅能够依据利润、成本这些定量指标对自主经营体进行核算，还能够依据任务等定性目标进行价值测算。第二，海尔的财务管理人员包括业务财务人员、专业财务人员和共享服务中心人员，其中业务财务人员主要融入市场、研发等各类经营体中，为自主经营体提供决策支持，其人员占比达到了70%；专业财务人员的主要职责是进行资金预算、并购，其人员占比为10%左右；而共享服务中心人员则主要集中于传统的核算和记账，人员占比达到20%左右。而在许多传统的企业中，负责核算和记账的财务人员占比大于70%，这和海尔是大大不同的。第三，财务部门建立了庞大的数据库，对各类业务包括行业内企业的数据进行跟踪，从而为定价提供依据。