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小微企业是海尔商业生态网络中的核心经营单位，也是最基本的创业和创新单元。其前身是自主经营体，了解小微企业，首先要认识自主经营体。所谓自主经营体，是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值与共享价值为导向的自组织。而小微企业除了具备自主经营体的特征和功能外，也是一个独立的法人企业，有独立的股权结构和运营体系。
从定义上来看，海尔的自主经营体本质上是一种自组织。那么，什么是自组织呢？德国理论物理学家哈肯把组织分为他组织和自组织两大类。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调自动地形成有序结构，就是自组织。
自组织现象无论在自然界还是在人类社会中都普遍存在。一个系统自组织功能越强，其保持和产生新功能的能力也就越强。
海尔将自主经营体视为自组织，其用意十分明显，就是要强调自主经营体的自运转能力、自我管理能力以及自我承担责任的能力。海尔的自主经营体之所以能够实现“自主”运转，最重要的是因为每个自主经营体都拥有了“三权”：用人权、分配权和决策权。
自主经营体和小微企业就像是海尔大商业生态系统中的一个细胞，各自在自己的位置上发挥着重要作用，只有每个自主经营体健康地生长，整个系统和组织才能健康地发展。然而，这仅仅是一种理想而已，就像我们人体中的细胞会经历生老病死一样，自主经营体也会面临不同的命运，或发展，或缩小，或淘汰。
我们常说图形胜于文字，好的图形能够非常简洁且直观地传递某种观点，所以，我一直想设计一个图形以直观地描述自主经营体及其演变机制。然而，这一问题让我苦恼了很长时间。直到2012年的一天，我到瑞典乌普萨拉大学进行短期访问，终于如愿以偿。在访问期间，我找到了能够用来描述自主经营体的绝妙图形，而这一图形源于一位乌普萨拉大学校友的启发。
乌普萨拉大学始建于1477年，是北欧最古老的大学，也是世界100所名校之一。在几百年的历史中，它曾经培养了诸多有名的科学家，其中瑞典著名的数学家冯·科赫曾于1888年在此就读，并于1892年获得哲学博士学位。科赫的一个伟大成就是于1904年提出了著名的“雪花曲线”，参见图4–2。这一曲线有着极不寻常的特性，它的曲线长度无限，却包围着有限的面积，正如科赫所说：“把无限长度的曲线塞到有限面积中去！”为了纪念科赫，后人将这一“雪花曲线”命名为“科赫雪花”，它被认为是宇宙最神秘的符号之一。
图4–2 “科赫雪花”
“科赫雪花”和自主经营体之间有什么联系呢？为什么我要使用“科赫雪花”来描述自主经营体呢？其实它们之间非常相似，前者的核心是“周长无限，面积有限”，而后者则是“事业无限，人员有限”。我使用“科赫雪花”的“周长无限”来解释自主经营体的“事业无限”，用它的“面积有限”来描述自主经营体的“人员有限”。
海尔的国际商社就是这样一个经典的案例。海尔提倡在国际市场上要做“光杆司令”，为什么呢？是因为海尔相信每一个自主经营体都具备很强的资源整合能力，并且赋予了它们整合资源的权力。海尔的国际商社，一共80多人，然而一年的销售收入能够达到120亿元，平均每人1.5亿元。为什么有限的人员能够做出“无限的事业”来，其秘诀就是用用户的需求来换取和整合资源。比如，海尔在加勒比海地区有一个自主经营体，主要是为用户提供解决方案。它的核心优势是能够识别当地用户的需求，在此基础上，它就成立了一个无边界组织，利用项目需求去整合其他公司的资源，从而共同为用户提供解决方案。
图4–3 海尔自主经营体示意图
图4–3是海尔自主经营体示意图，在以后的章节中你将多次遇到它。每个自主经营体的人数不等，最小的组织经营体可能只有一人，大的自主经营体则可能有数十人。比如，到2012年年底的时候，海尔共有2233个自主经营体，当时海尔集团员工约8万名，这样平均每个自主经营体的人数约为36人。自主经营体的成员分为“体长”和“成员”两类。通常只有一个体长，类似团队经理。其内部的结构也是倒三角组织，成员在上，体长在下。体长的主要职责是为成员提供支持、指导。
海尔的自主经营体不是一个时髦的概念，更不是空穴来风。事实上，从海尔30多年发展的历史来看，张瑞敏一直在海尔内部推动每名员工进行自主创业和创新。海尔在其早期曾经探索自主班组管理，只不过是当时的管理模式仅仅局限在一线操作层面。后来，海尔推行SBU管理模式，将自主经营管理模式提升到事业部层面，强调的依然是创业和创新。而自2005年起推行的自主经营体模式，将全集团所有部门、所有人都纳入自主管理体系中，每个部门都要变成自主经营体，每名员工都要融入一个自主经营体，每个人都要成为自己的CEO，其目的仍然是激发每个人的创业创新精神。