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在“人单合一”双赢管理模式中，“单”是整个模式运行体系的基础，也是一切管理的核心。本章所讲述的原则和流程，其核心目的就是产生高质量的“单”。那么，到底什么是“单”呢？它和我们通常说的“目标”有何不同？它有哪些基本特征？
我认为，从“单”的本质属性来看，它就是“目标”，但是海尔所说的“单”和我们传统上对目标的理解又有所不同，因此它是一种“特殊的目标”，本质是用户价值。具体而言，“单”具备5个基本特征，组合在一起就像是一颗五角星，因此我把它命名为“‘单’的五星模型”，参见图3–4。下面，就让我们一起看看“单”的5个基本特征和传统的目标有哪些区别？
图3–4 “单”的五星模型
1. 用户是“单”的真正主人
首要的区别在于“单”的来源和传统目标的形成不同。在传统的目标管理中，谁来制定目标，目标从哪里来，是经常困扰企业的两个核心问题。在早期的目标管理理论中，目标的形成坚持“从上往下”的机制，即目标来自员工的上级主管。企业的最高领导者承担着最大、最重要的目标，从最高领导者开始，目标层层分解，一直细分到每一名员工，下级的责任就是实现上级主管所分配的目标和任务。这种“自上而下”的目标管理体系所带来的最大问题有两个：高级别的领导者很难制定正确的目标，因为企业内部的官僚层级限制了他们所获得的信息，他们不了解用户的真实想法和需求；低层级尤其是一线员工没有工作的积极性，因为他们对目标没有任何发言权，尽管他们可能非常清楚用户的所思所想。
目标管理理论的演变出现了一种新的目标制定办法，即“上下互动”机制。这种机制强调在制定目标时上下级之间要进行互动和交流，目标来源于他们的共识。理由是层级高的领导者了解企业的整体战略方向，层级低的员工更了解用户的需求，两者相互结合所制定的目标既具有前瞻性，又具有现实性。事实果真如此吗？现实永远是残酷的，想象永远是完美的。在实际的操作中，这种看似完美的互动机制最终又回归到了领导驱动机制。为什么？因为领导者集中了权力和资源。谁拥有资源和权力，谁就拥有目标的发言权。“互动机制”成了一种冠冕堂皇的口号，低层级的员工也仅仅是在目标制定过程中提点建议而已，他们并不是目标真正的主人。
到底谁是目标真正的主人？德鲁克指出，企业的目的不在自身，企业的价值必须存在于企业自身之外，存在于社会之中。我们从中得到的启发是，目标的主人不在企业内部，而应该在企业的外部。以上两种目标管理模式最大的缺陷在于目标的形成都是“内部驱动”，不管目标是由上级领导制定，还是由上下级共同制定，其本质都是由企业内部人自己制定出来的，然而他们根本就不是目标真正的主人。
海尔建立的是“用户驱动”机制，所有的“单”都必须来自用户，只有用户才是检验“单”的唯一标准，也只有用户才是目标真正的主人。张瑞敏多次指出，“人单合一”双赢管理模式是一种新的商业模式，而这种商业模式的核心就是创造用户。创造用户的前提条件是了解用户的差异化需求，而这就需要与用户零距离互动。所以，“零距离”成为自主经营体在制定战略目标时必须坚持的首要原则。
2. “单”必须是超值的
许多企业在制定目标时，非常喜欢“超额”这个词。“超额”意味着超标准完成任务和目标，这对企业当然是有益的。但是，“超额思维”是典型的内部思维，更多的是站在企业内部的角度来考虑目标，关注的是目标的“数值”。
海尔在制定目标时，要求自主经营体坚持的准则不是“超额”而是“超值”，即所有的“单”都必须是超值的。所谓“超值”，就是要实现“首选、引领、强黏度”的产品价值主张。“超值思维”是典型的外部思维，即从用户的角度来思考问题，依据“单”对用户价值的满足程度来衡量“单”的质量。正如一位受访者所言：“超值就是通过用户倒逼我们自己创新。超值越大，单的质量就越高；超值越多，越能黏住用户。比如，我们有一款高端的8公斤洗衣机，其在设计上是对传统洗衣机的一种颠覆，添加了‘弹力筋’。普通滚筒洗衣机的内桶是平滑的，而这款海尔洗衣机的内桶壁上有凸起的‘弹力筋’，既能洗得更干净，又能减少衣物磨损。这就是超值，超出了用户期望的价值。”
“超值”体现的是“第一竞争力”思想，二者是一脉相承的。为了引导自主经营体在制定目标时坚守“超值”这一原则，海尔颠覆了传统的薪酬制度，从传统的“按职位取酬”变革为“按单取酬”。这种“人单酬”的核心思想就是“我的用户我增值，我的增值我分享”。
3. “单”的同一性
在一个组织中，所有的成员是否拥有“共同目标”是其绩效的重要影响因素。德鲁克认为，组织中每个成员都必须为着一个共同的目标做贡献，员工的努力必须朝着一个方向。另外一位管理学家巴纳德则将员工的协作意愿、共同目标和信息交流作为组织的三大核心要素。可见，“共同目标”的重要性不言而喻。
传统的目标管理也强调成员之间要拥有“共同目标”，但是企业对“共同目标”的理解相对狭隘，仅仅局限于目标数值的同一性。常见的做法是，公司或部门制定了一个具体的目标，然后把目标层层分解，让每个人身上都背上一个目标。比如，有家公司2016年度收入目标为8.5亿元，然后把这个目标层层分解到每个部门，然后分解到每个人，计算出来每个部门或者个人应该承担的目标值；从时间上，则将目标分解到每个月，甚至每周，以对员工和部门的目标达成情况进行考核和监控。
这种做法在某种程度上也算是组织的全体成员享有了“共同目标”，但这还远远不够。海尔的“单”也强调目标的同一性，强调大单要有小单来承接，然而这种同一性包含两层含义，首先是“单质量”的同一，其次是“单数值”上的同一。对于后者而言，和传统的目标分解并无两样。
关键在于前者，海尔不仅仅强调目标数值的同一，更强调目标质量的同一。在“人单合一”双赢管理模式中，海尔将“单质量”的同一性和用户的需求与价值关联起来，这一过程实际上是企业目标与个人目标相融合的过程。通过“单”的同一性，海尔将企业目标和员工目标融合于快速满足用户需求和创造用户价值，并通过设定自主经营体来保证目标同一性的实现。正如一位自主经营体体长在接受访谈时所表达的：“我们的收益都来自实现用户需求后的利益分享，而不再是来自上级领导的分配，我们个人的目标、经营体的目标和企业的目标是一致的，就是要为客户创造价值，为客户创造价值越多，就为企业贡献越大，自己的收益也越多。”
4. “单”必须是锁定的
在传统的目标管理中，如何制定准确的目标是企业面临的一大挑战。目标是对未来的预期，事实上，没有一个人能够准确预测未来。结果，制定目标的过程就演变成上下级相互博弈、讨价还价的过程。由于难以预测未来，企业制定目标大都是通过“拍脑袋”来完成的，这就为目标的易变性埋下了隐患。
在许多企业，目标通常会变来变去，企业给出的理由通常是“环境变了，我们不得不变”。这一理由从表面上看无懈可击，但事实远非如此。事实是，企业在制定目标时，过多地将精力集中在目标的数值上，忽视了目标实现的机制。一些企业喜欢制定宏大的目标，喜欢看“大数”，殊不知这种“虚胖”的目标充其量是一种自娱自乐，根本无法实现。在实际操作过程中，面对严酷的现实，企业不得不下调原来过高的目标。
在“人单合一”双赢管理模式中，“单”是必须要锁住的。张瑞敏强调，竞争力的“单”必须锁定到每一个最小颗粒度。为什么？因为“单”来源于用户，“单”是不能随意变化的，因为用户的价值不会随意更改。海尔的策略是“锁单找人”，即把“单”锁定，然后在全世界范围内寻找能够完成“单”的高人。这是和传统目标管理最大的不同之处，许多企业不是“锁单找人”，而是“锁人变单”。
5. “单”是一个系统
在传统的目标管理中，目标通常是孤立的，常常和执行系统脱节。比如，一些企业所被迫采取的“锁人变单”这一措施，在本质上反映了目标和执行系统的不匹配，其背后的问题是企业僵化的人力资源管理机制不支持目标的实现。
任何目标都只有通过人的行为才能实现，所以在目标管理中，人是最重要的资源。在“人单合一”双赢管理模式中，海尔坚持“锁单找人”这一战略，这被形象地称之为“举高单，找高人”。这就要求必须“咬住第一竞争力的目标不放松”，同时打破自己的组织边界，在全世界范围内寻找合作伙伴，共同为用户创造“超值”。当然，仅仅有高人还不够，还需要有匹配完成单的资源和机制，因此海尔把“单”视为一个系统，在这个系统中，目标、机制和团队是三个最为重要的因素。
表3–1总结了传统的“目标”和海尔的“单”的区别。
表3–1 传统的“目标”和海尔的“单”的区别
个性化消费的时代已经真正来临，在这样的时代，每家企业都在苦苦寻求一条为用户创造价值的道路，这是一条“窄路”，也是一条“永生”之路，我们都在探索中前行。
“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”海尔给我们的最大启发是，原来我们苦苦追求的价值就在用户的心智里，我们再也不能离开用户而空谈价值，我们必须意识到用户已经被赋予了权力，他们不仅仅是产品和服务的消费者，更是产品和服务的创造者。正如《宏观维基经济学》中所描绘的：“变革的步伐和消费者不断进化的需求使得公司不能只依靠内部能力来满足外部的需求。他们也不能只依靠和少数商业伙伴之间牢固的合作关系来跟上消费者对速度、革新和控制的需求。相反，公司必须和每个人（合作伙伴、竞争者、教育者、政府，而最重要的是消费者）以动态化的风格共同工作和创造产品。”
那么，海尔是如何激发每个人来满足用户快速变化的需求呢？在接下来的一章，我们可以看到海尔是如何把“单”和“人”有机地匹配起来的。