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仅仅识别用户的个性化需求还远远不够，企业更需要创造出满足用户需求的价值，这也是海尔自主经营体存在的价值。因此，创造用户价值是每一个自主经营体的首驱力，也是“人单合一”双赢管理模式运行的出发点，是整个模式的纲。
显然，任何企业若想在市场中生存，都需要为用户创造价值，这是毫无争议的事实，那么海尔为用户创造的价值又有何不同呢？
海尔意识到，仅仅为用户创造价值并不能获得竞争优势，而只有创造出具有“第一竞争力”的价值才能赢得用户的“心”。因此，海尔将“第一竞争力”作为每个自主经营体和每名员工制定战略目标必须遵守的核心原则。
所谓第一竞争力原则是指在制定战略目标时，要对标国内外的竞争对手，制定出在全球有竞争力的目标。用海尔人内部的话来讲，“第一竞争力就是解决用户难题的能力”。
市场丛林的法则是，谁能解决用户的难题，谁就能成为用户心中的首选。所以，海尔为衡量第一竞争力制定了两条标准：是否在行业中拥有主导权？是否成为用户心中的首选，让用户觉得不可或缺？
我们可以从海尔“六门冰箱”的案例中来体会“第一竞争力”原则所蕴含的要义。
2010年9月3日，德国举办了柏林国际消费电子展，这是全球规模最大、影响力最广的国际消费类电子产品展览会。在这个展会上，海尔推出了多款最新六门冰箱，引起了市场的广泛关注。而在2009年，在德国的多门冰箱市场里，海尔六门冰箱以75.9%的市场份额位居第一。
从第一台六门冰箱面世，到取得全球第一竞争力的成就，海尔仅仅用了三年时间。这其中，坚守第一竞争力原则发挥了核心作用。
2006年，海尔的第一代六门冰箱在国内上市，起初市场反应没有预期的好，甚至有人怀疑六门冰箱是否适合中国家庭的需求。面对质疑，时任海尔集团副总裁的梁海山对第一竞争力的目标并没有丝毫的动摇。他始终坚持一点：海尔冰箱要成为全球冰箱行业的领导品牌。“现在的用户对六门冰箱没有认识，这恰恰是作为领导品牌的海尔引领潮流的机会。”在梁海山看来，具有第一竞争力的产品必须创造和引领用户的潜在需求，而不仅仅是满足用户的现有需求。
市场不买账，必有其原因，但不能放弃第一竞争力的目标。经过反思，梁海山发现了许多差距，比如产品资源的差距、人力资源的差距、机制的差距等。最终，他做出了新的决策：咬住第一竞争力目标不放松，在全球范围内整合一流资源。于是，海尔组建了包括企划、开发、生产、营销等全流程的自主经营体，并且整合了日本三洋的开发团队。在此基础上，又动态优化了“人单合一”双赢管理模式机制，让全流程实现同一目标。
功夫不负有心人，后来海尔的第二代六门冰箱上市后，受到了用户的极大欢迎，上市当年在同类型号中市场份额一度超过90%。而到了第三代六门冰箱，这一系列产品已经具备全球第一竞争力，成为全球市场上的高端领导者。
从海尔六门冰箱的案例来看，有第一竞争力的战略目标实际上是一个庞大的目标管理体系。这一体系包括四个基本要素：一流的目标、一流的团队、一流的机制和一流的资源。而在这个体系当中，最为关键的是管理者挑战自我的心态，正如张瑞敏在一次高级经理人日清会上所说的：“聚焦第一竞争力的目标，本质是战胜自我。”