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战略管理中的“静”与“动”

作为一门独立的学科,战略管理兴起于20世纪40年代的美国。然而,几十年来,在战略管理领域争论最多的问题恰恰是:什么是战略?战略包含哪些内容?战略管理的理论基础是什么?战略与环境的互动关系是什么?各种学派之间对这些问题争论不休。著名战略管理大师明茨伯格等人在《战略历程:穿越战略管理旷野的指南》一书中详细介绍了战略管理的十大流派。 然而,如同盲人摸象,各个学派都是站在自己研究的角度上对战略进行了定义,没有人能够对战略这只“大象”给出整体解释。

在海尔的“人单合一”双赢管理模式中,用户价值作为战略目标被列为整个模式的首位,突出了用户在海尔战略中的重要性。由于用户的需求是动态变化的,因此,海尔将战略的动态适应性作为战略管理的基础。

图3–2能够帮助我们全面地理解海尔“人单合一”双赢管理模式中战略和环境的互动关系。首先,在海尔,战略被分为四个不同的层级,即愿景和使命、公司战略、竞争战略和运营战略,这被称为“战略金字塔”。金字塔的顶端,是战略层级最高的愿景和使命,而运营战略则位于金字塔的最低端。其次,战略的动态性特征被分为相对静止和相对动态两种状况。从图3–2可以看出,不同的战略层级和环境之间的互动关系也是不同的。战略层级越高,动态性越弱;相反,战略层级越低,动态性越强。

图3–2 战略层级及其变化特征

愿景和使命是企业最高领导者对企业未来的规划和设想。比如,海尔的愿景和使命是“致力于成为行业主导,用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立‘人单合一’双赢的自主经营体模式,对内,打造节点闭环的动态网状组织,对外,构筑开放的平台,成为全球白电行业领先者和规则制定者,全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者,创造互联网时代的世界级品牌”。

海尔的这一愿景和使命是对“海尔是谁”“海尔希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺,也是激励海尔员工不断向前的动力。相对于战略管理的其他内容而言,它是最高级别的战略,也是相对恒定和静止的。

公司战略位于战略金字塔的第二层级,它回答的问题是如何能够实现企业的愿景和使命。为了能够成为“用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商”,海尔集团在不同的发展阶段采取了不同的发展战略,从早期的名牌战略(1984—1991年)、多元化战略(1992—1998年)、国际化战略(1999—2005年)到目前的全球化品牌战略(2006—2012年)和网络化战略(2013—2019年),这些战略的动态性调整展示了战略与环境的互动关系,其核心本质是为了实现海尔的愿景和使命。所以,与愿景和使命相比,公司战略的动态性变化特征更加明显。

竞争战略位于战略金字塔的第三层级,它回答的问题是企业能够为用户创造什么价值。“竞争战略之父”、哈佛大学商学院教授迈克尔·波特将竞争战略分为三个基本类型,即成本领先战略、差异化战略和全面解决方案战略。然而,竞争战略是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动,其主要特征和企业的战略业务单元息息相关。比如,海尔拥有白色家电、黑色家电、房地产、物流、制药等多个战略业务单元,每个战略业务单元的竞争战略都是不相同的。因此,和公司战略相比,竞争战略具有高度的动态性。

战略金字塔的第四层级是运营战略,其回答的主要问题是如何为用户创造价值。运营战略是在企业竞争战略的指导下,通过设计一系列的运营活动来实现企业为用户所提出的价值主张。这类战略包括多种类型,比如产品战略、市场战略、价值链战略等,它们是战略管理中最动态的部分。

毫无疑问,战略管理的核心任务是为用户创造价值,其本质是动态适应。当然,我们不得不承认战略管理是一个极其复杂的过程,在这一过程中,环境、领导者以及企业是战略形成过程中的三个中心力量。在高度动态的市场中,环境越来越处于支配地位,领导者的决策和企业的变革需要不断适应外部环境的变化,否则,企业将难逃失败的厄运。

昔日的明星企业柯达就是这样一个案例。成立于1880年的柯达(全称为伊士曼柯达公司)曾经是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商,其业务曾经遍布150多个国家和地区,全球员工达到8万多人。2012年1月,这家拥有100多年历史的企业提出了破产保护申请,以求度过多年销售下滑所致的资产流动性危机。柯达为何破产?曾在柯达担任过高级管理人员的文斯·巴拉巴在其著作中对柯达的破产原因进行了详细分析。作者指出柯达发明了数码摄影技术,但自己却错过了数码摄影领域的诸多发展机遇,而这种战略失误成为促使柯达衰退10年之久的直接原因,因为数码摄影摧毁了该公司以胶卷为主的商业模式。

在高度动态的商业环境中,稍有不慎,企业就可能被涌现出来的新技术在一夜之间被颠覆掉。面对这样的挑战,企业唯一要做的事情就是培养企业对环境的动态适应能力。在海尔,这种适应能力被认为是持续的创新能力。2013年,张瑞敏在一次演讲中指出:“今天的王道是永续创新,即快速建立一系列竞争优势,然后再迅速更新换代,抓住稍纵即逝的‘瞬时’竞争优势。如果在互联网时代要改变,但观念没有彻底的颠覆,是很难抓住这个机会的。”

永续创新需要观念的改变,而观念的改变首先要从对用户的认知开始。 VpZhQF6yIKB2/hXgE8OkETAhk8xRR4HretpHsiy5bDfIluwg5LqAKq046jWR/hm5

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