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作为一门独立的学科，战略管理兴起于20世纪40年代的美国。然而，几十年来，在战略管理领域争论最多的问题恰恰是：什么是战略？战略包含哪些内容？战略管理的理论基础是什么？战略与环境的互动关系是什么？各种学派之间对这些问题争论不休。著名战略管理大师明茨伯格等人在《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》一书中详细介绍了战略管理的十大流派。
然而，如同盲人摸象，各个学派都是站在自己研究的角度上对战略进行了定义，没有人能够对战略这只“大象”给出整体解释。
在海尔的“人单合一”双赢管理模式中，用户价值作为战略目标被列为整个模式的首位，突出了用户在海尔战略中的重要性。由于用户的需求是动态变化的，因此，海尔将战略的动态适应性作为战略管理的基础。
图3–2能够帮助我们全面地理解海尔“人单合一”双赢管理模式中战略和环境的互动关系。首先，在海尔，战略被分为四个不同的层级，即愿景和使命、公司战略、竞争战略和运营战略，这被称为“战略金字塔”。金字塔的顶端，是战略层级最高的愿景和使命，而运营战略则位于金字塔的最低端。其次，战略的动态性特征被分为相对静止和相对动态两种状况。从图3–2可以看出，不同的战略层级和环境之间的互动关系也是不同的。战略层级越高，动态性越弱；相反，战略层级越低，动态性越强。
图3–2 战略层级及其变化特征
愿景和使命是企业最高领导者对企业未来的规划和设想。比如，海尔的愿景和使命是“致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立‘人单合一’双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌”。
海尔的这一愿景和使命是对“海尔是谁”“海尔希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺，也是激励海尔员工不断向前的动力。相对于战略管理的其他内容而言，它是最高级别的战略，也是相对恒定和静止的。
公司战略位于战略金字塔的第二层级，它回答的问题是如何能够实现企业的愿景和使命。为了能够成为“用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商”，海尔集团在不同的发展阶段采取了不同的发展战略，从早期的名牌战略（1984—1991年）、多元化战略（1992—1998年）、国际化战略（1999—2005年）到目前的全球化品牌战略（2006—2012年）和网络化战略（2013—2019年），这些战略的动态性调整展示了战略与环境的互动关系，其核心本质是为了实现海尔的愿景和使命。所以，与愿景和使命相比，公司战略的动态性变化特征更加明显。
竞争战略位于战略金字塔的第三层级，它回答的问题是企业能够为用户创造什么价值。“竞争战略之父”、哈佛大学商学院教授迈克尔·波特将竞争战略分为三个基本类型，即成本领先战略、差异化战略和全面解决方案战略。然而，竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，其主要特征和企业的战略业务单元息息相关。比如，海尔拥有白色家电、黑色家电、房地产、物流、制药等多个战略业务单元，每个战略业务单元的竞争战略都是不相同的。因此，和公司战略相比，竞争战略具有高度的动态性。
战略金字塔的第四层级是运营战略，其回答的主要问题是如何为用户创造价值。运营战略是在企业竞争战略的指导下，通过设计一系列的运营活动来实现企业为用户所提出的价值主张。这类战略包括多种类型，比如产品战略、市场战略、价值链战略等，它们是战略管理中最动态的部分。
毫无疑问，战略管理的核心任务是为用户创造价值，其本质是动态适应。当然，我们不得不承认战略管理是一个极其复杂的过程，在这一过程中，环境、领导者以及企业是战略形成过程中的三个中心力量。在高度动态的市场中，环境越来越处于支配地位，领导者的决策和企业的变革需要不断适应外部环境的变化，否则，企业将难逃失败的厄运。
昔日的明星企业柯达就是这样一个案例。成立于1880年的柯达（全称为伊士曼柯达公司）曾经是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，其业务曾经遍布150多个国家和地区，全球员工达到8万多人。2012年1月，这家拥有100多年历史的企业提出了破产保护申请，以求度过多年销售下滑所致的资产流动性危机。柯达为何破产？曾在柯达担任过高级管理人员的文斯·巴拉巴在其著作中对柯达的破产原因进行了详细分析。作者指出柯达发明了数码摄影技术，但自己却错过了数码摄影领域的诸多发展机遇，而这种战略失误成为促使柯达衰退10年之久的直接原因，因为数码摄影摧毁了该公司以胶卷为主的商业模式。
在高度动态的商业环境中，稍有不慎，企业就可能被涌现出来的新技术在一夜之间被颠覆掉。面对这样的挑战，企业唯一要做的事情就是培养企业对环境的动态适应能力。在海尔，这种适应能力被认为是持续的创新能力。2013年，张瑞敏在一次演讲中指出：“今天的王道是永续创新，即快速建立一系列竞争优势，然后再迅速更新换代，抓住稍纵即逝的‘瞬时’竞争优势。如果在互联网时代要改变，但观念没有彻底的颠覆，是很难抓住这个机会的。”
永续创新需要观念的改变，而观念的改变首先要从对用户的认知开始。