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作为一门独立的学科，战略管理兴起于20世纪40年代的美国。然而，几十年来，在战略管理领域争论最多的问题恰恰是：什么是战略？战略包含哪些内容？战略管理的理论基础是什么？战略与环境的互动关系是什么？各种学派之间对这些问题争论不休。著名战略管理大师明茨伯格等人在《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》一书中详细介绍了战略管理的十大流派。
然而，如同盲人摸象，各个学派都是站在自己研究的角度上对战略进行了定义，没有人能够对战略这只“大象”给出整体解释。
在海尔的“人单合一”双赢管理模式中，用户价值作为战略目标被列为整个模式的首位，突出了用户在海尔战略中的重要性。由于用户的需求是动态变化的，因此，海尔将战略的动态适应性作为战略管理的基础。
图3–2能够帮助我们全面地理解海尔“人单合一”双赢管理模式中战略和环境的互动关系。首先，在海尔，战略被分为四个不同的层级，即愿景和使命、公司战略、竞争战略和运营战略，这被称为“战略金字塔”。金字塔的顶端，是战略层级最高的愿景和使命，而运营战略则位于金字塔的最低端。其次，战略的动态性特征被分为相对静止和相对动态两种状况。从图3–2可以看出，不同的战略层级和环境之间的互动关系也是不同的。战略层级越高，动态性越弱；相反，战略层级越低，动态性越强。
图3–2 战略层级及其变化特征
愿景和使命是企业最高领导者对企业未来的规划和设想。比如，海尔的愿景和使命是“致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立‘人单合一’双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌”。
海尔的这一愿景和使命是对“海尔是谁”“海尔希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺，也是激励海尔员工不断向前的动力。相对于战略管理的其他内容而言，它是最高级别的战略，也是相对恒定和静止的。
公司战略位于战略金字塔的第二层级，它回答的问题是如何能够实现企业的愿景和使命。为了能够成为“用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商”，海尔集团在不同的发展阶段采取了不同的发展战略，从早期的名牌战略（1984—1991年）、多元化战略（1992—1998年）、国际化战略（1999—2005年）到目前的全球化品牌战略（2006—2012年）和网络化战略（2013—2019年），这些战略的动态性调整展示了战略与环境的互动关系，其核心本质是为了实现海尔的愿景和使命。所以，与愿景和使命相比，公司战略的动态性变化特征更加明显。
竞争战略位于战略金字塔的第三层级，它回答的问题是企业能够为用户创造什么价值。“竞争战略之父”、哈佛大学商学院教授迈克尔·波特将竞争战略分为三个基本类型，即成本领先战略、差异化战略和全面解决方案战略。然而，竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，其主要特征和企业的战略业务单元息息相关。比如，海尔拥有白色家电、黑色家电、房地产、物流、制药等多个战略业务单元，每个战略业务单元的竞争战略都是不相同的。因此，和公司战略相比，竞争战略具有高度的动态性。
战略金字塔的第四层级是运营战略，其回答的主要问题是如何为用户创造价值。运营战略是在企业竞争战略的指导下，通过设计一系列的运营活动来实现企业为用户所提出的价值主张。这类战略包括多种类型，比如产品战略、市场战略、价值链战略等，它们是战略管理中最动态的部分。
毫无疑问，战略管理的核心任务是为用户创造价值，其本质是动态适应。当然，我们不得不承认战略管理是一个极其复杂的过程，在这一过程中，环境、领导者以及企业是战略形成过程中的三个中心力量。在高度动态的市场中，环境越来越处于支配地位，领导者的决策和企业的变革需要不断适应外部环境的变化，否则，企业将难逃失败的厄运。
昔日的明星企业柯达就是这样一个案例。成立于1880年的柯达（全称为伊士曼柯达公司）曾经是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，其业务曾经遍布150多个国家和地区，全球员工达到8万多人。2012年1月，这家拥有100多年历史的企业提出了破产保护申请，以求度过多年销售下滑所致的资产流动性危机。柯达为何破产？曾在柯达担任过高级管理人员的文斯·巴拉巴在其著作中对柯达的破产原因进行了详细分析。作者指出柯达发明了数码摄影技术，但自己却错过了数码摄影领域的诸多发展机遇，而这种战略失误成为促使柯达衰退10年之久的直接原因，因为数码摄影摧毁了该公司以胶卷为主的商业模式。
在高度动态的商业环境中，稍有不慎，企业就可能被涌现出来的新技术在一夜之间被颠覆掉。面对这样的挑战，企业唯一要做的事情就是培养企业对环境的动态适应能力。在海尔，这种适应能力被认为是持续的创新能力。2013年，张瑞敏在一次演讲中指出：“今天的王道是永续创新，即快速建立一系列竞争优势，然后再迅速更新换代，抓住稍纵即逝的‘瞬时’竞争优势。如果在互联网时代要改变，但观念没有彻底的颠覆，是很难抓住这个机会的。”
永续创新需要观念的改变，而观念的改变首先要从对用户的认知开始。
在企业与用户的关系上，传统观点认为企业是价值的创造者，是卖方；用户是价值的享有者，是买方。企业要做的事情就是不断地识别用户的需求，并为用户提供真正的价值。
这种观点并没有错，而且目前仍然大行其道，很有市场。然而，核心问题是，企业如何才能够知道用户的真正需求在哪里呢？在个性化需求时代，企业如何才能够满足用户的个性化需求呢？
优秀的企业都明白一个基本的道理：保持竞争力的核心手段是必须进行持续性创新。当然，企业可以通过各种方式创新，创新的手段也是千变万化，但是唯有与用户共同创新才能真正满足他们的个性化需求。
海尔意识到了用户在价值创造过程中所蕴藏的巨大能量，并将用户纳入其价值创造体系中。在海尔，用户的定义被颠覆了，他们不再仅仅是坐在家里的“价值享有者”，而被定位为“资源提供者”和“价值创造者”。
“用户是资源”是张瑞敏对用户的独特定位，这一定位和许多企业对用户角色的常规认知都不一样。
“用户资源是为了解决传统报表只计算销售额和利润的问题，其实销售额和利润是靠创造用户价值实现的。我们通过用户资源这一要素告诉员工怎么去创造用户价值，这就抓住了销售额和利润持续增长的根本。”
在这里，张瑞敏为海尔员工如何创造价值提供了清晰的方向。他宣示了一条新的价值创造路径：要想创造价值，首先需要找到自己的用户，然后亲自到用户那里，和他们一起工作，一起创造价值。
和用户一起创造价值，正是《宏观维基经济学》所倡导的最新主张。而在数字化经济学的词典里，用户被视为“产消者”，即用户既是消费者也是生产者。这一新概念向人们表明，生产者和消费者之间的界限正趋于模糊。
生产者和消费者关系的模糊性为企业进行商业模式创新提供了千载难逢的机会。丹麦的乐高集团是与用户共同创造价值的佼佼者，这家成立于1932年的企业是全球最大的积木玩具生产商，也是令丹麦人最骄傲的企业之一。每次当我和丹麦同事聊起乐高玩具时，他们总会流露出发自内心的自豪感，因为他们及他们的孩子们都是“乐高迷”。除了那些令人着迷的“积木玩具”外，更让这些“乐高迷”们着迷的是他们可以进入乐高的创意世界对产品进行设计、创作和分享。正如乐高的互动体验总监马克·汉森所说：“乐高工厂除了自有的100个内部设计师外，我们还能利用世界范围内超过30万名设计师的创意力量。”
而这30多万名“兼职设计师”正是乐高的用户。
在中国，海尔也是“与用户共创价值”的先行者。2012年12月20日全新推出的整套婴儿家电解决方案正是与用户共创价值的经典案例。
当海尔决定进入婴儿家电市场时，并没有人从事过相关的经营，更无经验可言，唯一有的是海尔发现了用户的苦恼。年轻的妈妈们在给孩子泡奶的时候通常很苦恼，水不是烫了，就是凉了，而且还会有气泡。用户的苦恼中蕴含着商机，而且每年全国的新生儿就有1800万，这是一个很大的商机。于是，海尔成立了婴儿家电利益共同体，这种“利共体”通常需要有若干个自主经营体来协同合作，这个“利共体”的目标是要为妈妈们提供一个完美的解决方案。
其实，“利共体”里的每个人都不知道这个解决方案是什么。因为不懂，所以他们决定去国内最大的母婴在线平台——宝宝树——上问妈妈们。宝宝树的精准用户有1000多万，每天的流量能达到90多万。海尔搭建了一个虚网平台“优知妈咪汇”，并且和“宝宝树”实现了用户资源的共享。妈妈们在“优知妈咪汇”里提的问题，会同步到宝宝树。在线互动活动每天吸引了几十万的妈妈来参与讨论。
妈妈们与专家在互联网平台上进行了有效的互动，她们最关心孩子的健康和喂奶的方便。在互动过程中，妈妈们说出了自己的心里话：“实际生活中，调奶很不方便。”“要是有个调奶器就好了。”“调奶器上要有刻度。”“方便观察水量。”“调奶器里的水还得是恒温的。”“不会产生气泡。”……
于是，一个恒温调奶器的创意便产生了。最终，海尔生产出了婴儿家电市场中独有的恒温调奶器。因为整个产品开发过程都是在网上公开进行的，结果还没等产品的创意互动结束，已经受到了560多万用户的关注，在产品还没上市之前，便有了3万用户预约订单。
海尔的“优知妈咪汇”有点类似《宏观维基经济学》中所提出的“创意集市”，在这个平台上，海尔从用户那里获得了创意的灵感、知识，和用户一起共同创造了价值，满足了用户的个性化需求，并且可以实现按需定制。这种新的创新模式使海尔将用户的知识真正转化为宝贵的“智力资源”。
与用户共创价值，这是未来商业模式创新的精髓所在，海尔已经在这方面向前迈进了一大步，而且逐渐形成了一套完整的流程和机制，参见图3–3。
图3–3 与用户共创价值：流程、原则和机制