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宙斯作为古希腊神话中最高的天神，拥有无穷的力量，能明察、洞悉世间任何事物和事情，决定着神灵和人的命运。然而，现实中的“宙斯模型”若要发挥作用，还需要运营平台作为基础。
“人单合一”双赢管理模式的运营平台共包括“全员式”管理会计、交互与协同平台、管理无领导和两创文化4个基本要素。
第5要素：“全员式”管理会计
在诸多组织变革的案例中，很少有企业将财务管理和组织的战略变革结合起来，然而海尔是个例外。海尔独特的“全员式”管理会计体系是其“人单合一”双赢管理模式得以成功的保障。之所以将海尔的管理会计称之为“全员式”，是因为海尔的管理会计系统不仅全流程融入企业的战略和运营，而且将每个人作为自负盈亏的创新单元，人人都有一张战略损益表，把企业总资产量化和分解到每个人身上，员工以此给用户和企业创造价值，并将每名员工创造的财富最大化地与企业一起分享，从而让每一名员工都成为自己的CEO。
因此，海尔在管理会计领域的创新是把传统的企业损益表转化成每个自主经营体，甚至于每个人的损益表，这个损益表不是以企业为单位，而是以人为单位，这就形成了全民参与式的财务管理新模式。
在“人单合一”双赢管理模式中，“全员式”管理会计的核心任务是“事先算赢”而不是“事后分析”。正如张瑞敏所言：“管理会计的本质是规划未来的会计，是决策的会计，而不是被老板‘管理’的会计。”而传统企业核算的体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。为了能够帮助各级自主经营体“事先算赢”，海尔集团变革了财务管理的职能。如何与战略和业务协同是财务变革的核心议题，为此集团财务部将程序化的岗位整合为一个财务共享中心，利用信息化手段将财务常规性的职能实现全流程信息化管理，同时设置了更多和战略、运营有关的岗位，并将这些岗位的员工直接融入各级自主经营体中，参与他们的工作。比如，在业务人员确定订单的初级阶段，财务人员就已经参与业务人员的工作，和他们一起分析未来的预案，协助制订战略计划、选择行动路径，为未来如何盈利献计献策，共同为利益攸关方创造价值。
因此，在“人单合一”双赢管理模式中，海尔通过财务管控模式、财务业务流程、财务组织结构、财务运营机制的创新，颠覆了传统事后算账的模式，与企业战略融为一体，保障每个人把工作落实到每一天，推动企业实现战略目标。同时，这些创新不仅使财务全流程参与企业管理，而且提升了财务价值，从而使财务人员能够融入全球业务，为运营提供决策支持。
第7章将详细介绍海尔集团的“全员式”管理会计模式及其变革历程。
第6要素：交互与协同平台
有一句歌词为：“不是我不明白，这世界变化快。”可以说，这也是当今信息时代的企业经营环境瞬息万变的真实写照。在互联网时代，技术的革新日新月异，更新换代的速度不断加快，同时用户的需求呈现出多元化、个性化和碎片化的特征。在这种大背景下，海尔意识到企业竞争已经到了用户决定企业的时代，因为信息不对称的主动权已经从企业转移给用户了。企业要想获得竞争优势，满足用户需求，其创新的速度必须赶得上用户点击鼠标的速度。
如何能够加快创新的速度？如何能够快速捕捉用户的潜在需求？如何能够为用户创造价值并且黏住用户？“交互与协同平台”是海尔找到的答案，也是“人单合一”双赢管理模式最重要的支持平台。
然而，搭建“交互与协同平台”并非易事。从1998年开始，海尔历时十多年的时间，实现了从“企业信息化”到“信息化企业”的转变，而其中最为重要的基础工作是流程信息化。
“企业信息化”的基本逻辑是先有流程再造，后有信息化，其中的顺序不能颠倒，否则效果大相径庭。在关于流程再造和信息化的关系上，张瑞敏指出：“IT（信息技术）是企业发展的必要条件，但不是充分条件，管理创新才是！即有IT辅助管理，企业不一定卓越，但无IT企业一定失败。重要的是二者的融合。”
为什么流程再造要先于信息化？因为流程再造的核心是“端到端”，即从发现用户需求起，到满足用户需求止，再到识别用户新的需求，以此螺旋式上升。在“人单合一”双赢管理模式中，这种循环被称为“端到端的闭环优化”。由此可以看出，流程再造的核心是识别和创造价值，它以用户为中心，以管理创新为手段，这是企业存在的本质。而信息化只是一种技术手段，其目的是实现流程的高效运转。
海尔的信息化还体现了另外一个中心，即“以人为中心”，以释放员工的创新活力为本，而不仅仅是控制、约束、监督员工的行为。将信息技术置入管理流程中，把原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。员工可以通过信息化的平台与用户互动，及时识别和发现用户需求，并以最优方案满足用户需求。同时，企业也能够通过信息化系统及时掌握每一个自主经营体的绩效和问题，通过提供资源和专业服务来帮助自主经营体和员工达成目标。
海尔信息化建设给我们提供的宝贵经验是，用户和员工是信息化的主人。正是在这一理念的指导下，海尔的信息化系统紧紧围绕着“创造用户价值”和“激发员工创业”而展开，先后建立了虚实交互平台、开放式创新平台和供应链信息平台。这些平台以用户为中心，聚焦于和用户深度交互，并整合全球资源。同时，海尔还建立了电子损益表、电子人单酬表和信息化日清平台，这类平台以“员工”为主，帮助自主经营体和员工识别战略目标和战略执行之间的差距，制订绩效改进计划，促进内部的协同。
20世纪80年代由迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮所提出的“业务流程再造”的概念，现在已经从美国传遍全球，对企业的管理模式产生了深远影响。然而，在全球范围内，真正成功实施“业务流程再造”并将流程和信息化二者有机融合在一起的跨国公司并不多见，最为主要的原因是仅仅将流程再造理解为信息化，加大了信息化的投资力度，而忽略了以“用户和员工”为中心进行流程优化，这种本末倒置的做法最终导致不但没有提升企业灵活性，反而使其流程更加僵化；不但没有释放员工的创新活力，反而压抑了员工的创造性。
第8章将介绍海尔的交互与协同平台，以及它的运行模式。
第7要素：管理无领导
为什么许多组织变革未能成功？是因为没有意识到组织变革的实质其实是变革领导。正如哈佛商学院领导学教授约翰·科特所说的：“领导和管理具有不同的功能，管理是用于应对复杂性的，领导则是应对变革的。”
领导者既是变革的最大动力，也是变革的最大阻力。任何一次变革，都会涉及资源、权力和利益的重新分配，在利益的重新分配过程中，毫无疑问，每个人都会关心自己的切身利益，领导者亦然。
传统的领导理论以领导者为中心，过于强调领导者的特质和行为对企业变革及绩效的影响，而弱化了追随者或者员工的主观能动性对组织产生的巨大作用。在这种理论中，领导者是发号施令者，具有至高无上的权力和资源以及不容置疑的权威，下属或者追随者是不能有“任何借口”的被动执行者。
海尔“人单合一”双赢管理模式对传统的领导理论形成了巨大挑战，颠覆了传统的领导理论，因为这种模式不仅削弱了领导者的利益，把原来集中在领导者手中的资源、权力下放到一线自主经营体中，同时还重塑了领导者的角色和定位，把领导者从“命令者和监督者”变成了“服务者和支持者”，进而建立了“管理无领导”模式。
互联网时代让人与人之间的距离变得越来越短，知识经济时代则给了每一名知识型员工创造价值的机会，这两种力量对传统的领导力理论产生了重要影响。员工工作环境的变化、社会关系网络的扩张以及授权的增多，使上下级间官僚式的领导体制逐渐瓦解，组织各职位之间的层级关系也开始变得越来越扁平化，不同管理层级上的员工从传统的领导与被领导关系逐步转变成一种合作和支持关系。尤其是伴随着信息时代的来临，员工接受信息的渠道越来越多，信息不对称性程度的下降，使得下属可以根据自己掌握的信息对领导者做出的决策提出建设性建议，从而对领导者产生更大的影响。领导的有效性不再仅仅和其本身的特质和行为有关，而在很大程度上取决于下属的意愿。
因应互联网时代对传统领导力模式的挑战，海尔的“管理无领导”模式更多地体现了以员工和用户为中心，把领导者从舒适的办公室推向市场，推向一线自主经营体中，强调领导者的核心任务是释放员工的工作活力和主观能动性，和员工一起共同为用户创造价值。同时，海尔还建立了管理无领导模式的“自演进”管理机制，为员工搭建自主创业平台，让每名员工都变成互联网时代的“创客”。
第9章将详细介绍“管理无领导”模式。
第8要素：两创文化
“企业文化对长期经营绩效有很强的正相关性。”
这是约翰·科特教授多年研究得出的基本结论。无独有偶，另外一位管理大师吉姆·柯林斯在其畅销书《基业长青》中指出，所有伟大的公司都有“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所谓“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观和企业文化。
凡是到海尔参观、学习和考察过的人，无不对海尔“教派般的文化”感到震撼。“天下万物生于有，有生于无。”《道德经》中的这句话可以恰当地诠释企业文化对海尔的重要性。海尔认为，“无形的东西往往比有形的东西更重要。一般的领导者往往看重的有形东西太多，而忽略了无形的东西。一般总是关心产量多少、利润多少，而没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业如果没有文化，就没有灵魂。”
海尔从老子的思想中所体悟出来的“无”生“有”的启示，和加里·哈默尔、普拉哈拉德的“核心竞争力”理论有异曲同工之妙。企业的核心竞争力是企业保持竞争优势的源泉，而企业的核心竞争力是隐含在组织中的知识和技能。企业的产品是“有形的”，而企业的知识、技能和文化则是“无形的”，正是“无形的知识、技能和文化”形成了“有形的产品和服务”。
海尔人拥有很强的共同价值观，这一价值观的核心就是“两创文化”，即创业和创新，这是“人单合一”双赢管理模式的文化基因。所谓创业就是通过机制最大化地释放每一个人的工作活力，其终极目标就是让每名员工都成为自己的CEO。所谓创新，就是永远“以用户为是，以自己为非”，通过机制和管理的创新满足用户价值，为员工在海尔内部“自我创业”提供平台。
海尔“两创文化”的形成非一朝一夕之功，而是一直伴随着海尔的成长历程，不断发展和演变而来的，是其30多年来企业文化的主旋律，这从海尔历史上的几次重大管理创新机制即可窥见一斑。由中国企业联合会发起和组织评审的“国家级企业管理创新成果奖”被誉为中国企业管理创新的奥斯卡，该成果奖自1994年创立以来，海尔曾三次获得一等奖，分别是“日清管理法”（1996年）、“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”（2000年）和“‘人单合一’双赢模式”（2012年）。这三次重要的管理创新由于其所处的时代不同，呈现出了不同的表现形式，但其本质是相同的，即变革和创新内部的创业机制。其中“人单合一”是最为彻底的一次变革，通过设计“倒三角”和“网络型”组织机制以及基于自主经营体的核算机制、人单酬机制，搭建了“微创业”平台。按照“人单合一”双赢管理模式的设计思路，每个自主经营体，甚至每个人都将是一个“微型公司”，共同依附在海尔这一大平台下，通过内部的契约关系和其他自主经营体进行合作和共赢，海尔则由此变革成为一个“平台型组织”。
第10章将全面揭示海尔“两创文化”的形成历史以及对“人单合一”双赢管理模式变革所发挥的作用。
总而言之，“全员式”管理会计、交互与协同平台、管理无领导以及两创文化为“人单合一”双赢管理模式的运营体系提供了坚实的支持，即它们是用户价值、全球创客、预实零差以及用户付薪4个要素的运营环境。从功能和特征上看，交互与协同平台和“全员式”管理会计属于“硬件环境”，体现的是运营环境中的“硬实力”；而管理无领导和两创文化则属于“软件环境”，体现的是运营环境中的“软实力”。