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2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段——网络化战略阶段。从2013年到2019年，海尔的任务是从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。
为此，从2013年开始，海尔把“人单合一”双赢管理模式的变革推向纵深，在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭为开放的互联网节点，颠覆科层制，变为网状组织。在这一过程中，员工从被雇用者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。
2016年，海尔将自己的战略方向调整为以诚信为核心竞争力，以社群为基本单元，建立后电商时代的共创共赢新平台。海尔重点把“一薪一表一架构”融入转型的六个要素中。“一薪”即用户付薪，是互联网转型的驱动力；“一表”为共赢增值表，目的是促进边际效应递增；“一架构”是小微企业对赌契约，它可以引领目标的自演进。三者相互关联，形成闭合链条，共同推进互联网转型。
在新的战略指引下，“人单合一”双赢管理模式被重新赋予了新的内涵，它使每个人都成为自己的CEO，把员工从传统的科层制中解放出来，组成一个个直面市场和用户的小微企业。通过这些小微企业，把全球资源都组合起来，对产品不断迭代升级，实现“自发现市场需求，自演进达到目标”。
让我们从第2章一起开始“人单合一”双赢管理模式之旅吧。