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2001年12月11日，中国正式加入世界贸易组织（WTO），成为第143个成员。而早在1995年7月11日，世界贸易组织总理事会会议决定接纳中国为该组织的观察员。利用这次历史机遇，中国企业加快了国际化步伐，海尔也启动了自己的国际化战略。
“下棋找高手”是张瑞敏一直坚持的做事原则，而且在海尔的国际化战略中得到了很好的应用。尽管在1999年，海尔已经是国内知名品牌，但是张瑞敏却坚持认为：“国门之内无名牌，要走出国门创出属于中华民族的品牌！”
2003年，在接受《经济观察报》记者采访时，张瑞敏认为中国的企业一定要正视自己与跨国公司的差距，要有在全球参与竞争的大格局和大视野：“对中国企业来讲，首先必须放到国际的大环境当中去。在国内排第一、排第二，那都是没用的，现在必须摆在全球的范围内，所以现在一定是奥运会，而不是全运会，这是前提。如果海尔摆在国内的话，很好；摆在国际上，不行。所以说这就是差距。现在差距是显而易见的，你不要封闭起来。我认为摆在中国企业面前的是，这么大的差距你怎么在短时间里赶上，解决这个差距问题。”
为了弥补这一差距，海尔制定了“三步走”的国际化战略。所谓“三步走”就是走出去、走进去、走上去。“走出去”是进入国际市场，“走进去”是进入国际市场的主流渠道，成为主流产品，“走上去”则是成为当地的知名品牌。
到底应该如何“走出去”？海尔选择了一条和大多数中国企业国际化完全不同的道路，不是“先易后难”，而是“先难后易”。当时的总体思路是，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
1999年4月30日，新华社驻美记者从哥伦比亚特区向全球发出一则电讯：中国海尔集团4月30日开始在美国南卡罗来纳州建设其在北美的第一个家用电器生产基地。首期项目是投资3000万美元、建筑面积为2.7万平方米、年产量20万台的电冰箱厂。
这则消息立刻在国内引起了广泛关注，张瑞敏也随即迎来了各种争议。有赞成者，认为海尔给中国人争了光，让中国人扬眉吐气，盛赞张瑞敏有先见之明；有反对者，认为海尔的国际化选错了方向。当时，媒体上还发表了一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》。该文的观点是，市场资源和廉价的劳动力一直是中国制造业的优势所在，在美国建厂这些优势都会丧失掉，海尔不可能在美国成功。这篇文章还指出：别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。
善意的提醒并没有让海尔望难止步。海尔在国际化的道路上逆水行舟，其背后有深刻的原因。从长期战略来讲，张瑞敏对海尔的定位是全球品牌，“既是民族的，也是世界的”。就海尔在美国建立工厂而言，张瑞敏更看中的，一是美国建厂对其他地区的示范效应；二是精神效应，这也是最重要的。他说：“美国市场的顺利开拓，能为海尔攻克其他国家和地区的市场树立信心。”
2000年2月，海尔美国工厂建成投产后，年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六，而美国海尔当年的营业额也超过了2.5亿美元，被当地不少媒体称为成长最快的外国公司。2001年4月5日，美国海尔员工创造了具有历史意义的事件，美国政府无偿将美国海尔工厂前的大道命名为“海尔路”。这是美国唯一一条以中国企业品牌命名的道路，标志着海尔实施国际化战略的成功，已经得到了当地人和当地政府的肯定。2002年3月，海尔花1400万美元买下曼哈顿百老汇大街1356号的格林尼治储蓄银行大厦，将这幢纽约市标志性建筑物作为海尔在美国的总部。
应当说，海尔在美国的国际化取得了极大的成功，美国消费电子杂志 TWICE 也数次把海尔冰箱列为最畅销的品牌。美国的国际化过程为海尔走进其他国家提供了宝贵经验。海尔接着在欧洲复制其在美国的研发、生产、销售“三位一体”模式。2001年6月，海尔集团并购意大利一家冰箱厂，这是完成在欧洲生产的重要一步。完成收购后，海尔在德国、荷兰、比利时、卢森堡等欧洲国家的销售也实现了相应的增长。截至2005年，海尔已经进入了欧、美、日三大市场。
和其他中国企业在国际化中面临的困难一样，海尔在国际化过程中“品牌缺失”也是它面临的最大挑战。尽管海尔已经成功地“走出去”了，但是“走进去”和“走上去”的声音在海外还不强，而更为艰难的是真正成为当地的主流品牌。2005年4月24日，张瑞敏在参加博鳌亚洲论坛2005年年会时曾经讲述了一个真实的案例，“我在德国参加一次宴会，一个德国的经理人带着他太太来，我说，海尔冰箱你知道吗？他说知道。我说，你会买吗？他说不会。他说要买就买德国的‘米勒’。为什么？因为‘米勒’这个品牌在消费者心目中已经成了艺术品，我们就是要做成这样的品牌。”
从1999年到2005年，历时近7年时间，张瑞敏虽然认为海尔的国际化仅仅完成了“三步”中的“一步半”，但是，伴随着这一步半的国际化战略，海尔在管理模式上进行了更大的创新。
意识到和跨国公司的巨大差距，海尔必须另辟蹊径来实现赶超。张瑞敏认为，对于中国企业来说，选择常规路径，用时间和资金来填补市场空间，赶超跨国公司进而成为全球品牌已经很难实现，“唯一的途径就只能是创新和速度”。
“有人一提到差距这个问题，就说人家100多年老公司了，人家资本比我们大，人才比我们多，光研究人员就几千名，博士人员多少名，而我们有多少？现在我认为呢，你就是这么大的差距，你想今天改变这个现状也做不到，但你必须要赶上他。那么，要做到的只有两条：第一是创新，第二是速度。你不可能按照别人原来走过的道路去走，这样你永远追不上。所以你就要创新，通过新的途径，他100年走过的路，你10年走过、20年走过。另外就是冲刺，每天跑一大段，不然你怎么能赶上？”
1998年，海尔的年营业额已经达到168亿元，尽管和跨国公司那些大象比起来，海尔还只是一头小象，但也已经是一家大型企业了。如何让海尔这头小象能够以更快的速度创新，以赶超真正的大象呢？张瑞敏找到的答案是要激发每一名员工的工作斗志和激情，而他要做的就是把市场机制引入海尔内部，以实现快速的创新。在1998年9月8日的高级经理人培训会上，张瑞敏提出了“模拟市场”这一新的概念。“其实就是说把外部市场的压力转化为内部的压力，内部相互之间的关系不再只是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成了市场的关系。是什么力量让我们产生了这个想法？我们可以想象为什么亚当·斯密发现了‘市场是一只无形的手’时兴奋不已。企业本身经常要感受到市场的巨大压力，但企业内部的人反而感受不到，因为现有的组织给他们建起了一座封闭的墙，从而感受不到市场的压力，当然也无法为市场创造利益。”
推倒企业内部的“墙”，让每一名员工的利益都与市场挂钩，让每一名员工都能够充分感受到市场的压力，这正是“市场链机制”的核心目的所在。为了实施市场链机制，海尔开始了全面和系统的流程再造。
1993年，著名管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合作出版了《企业再造》一书，系统地提出了业务流程再造的概念及其应用方法。这种管理思想强调企业需要以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。
显然，张瑞敏从“流程再造”中得到了灵感，他所想要的正是创新和速度。张瑞敏对流程再造的理解简练而深刻，直指本质。“什么是流程再造？说到底就是以最快的速度满足用户的需求。”
越是简单的思想，行动起来越是困难。比如，我们常常说的“以人为本”，如此简练的思想，但是实施起来就不那么容易了。海尔的市场链机制，将传统的职能管理变成市场关系，这样的颠覆式创新也不可能轻而易举地完成。比如，从1998年到2003年，5年的时间，海尔的组织就调整了42次。许多管理干部更是每周工作70个小时。在一次接受记者采访时，张瑞敏直言进行组织变革“太累了”。
为什么呢？原因是海尔试图颠覆传统的组织结构。从1998年到2003年，是海尔实施市场链机制的第一个阶段。这个阶段以“三化”为原则，即信息化、扁平化、网络化，利用信息化进行组织结构的整体再造，并且把各种资源整合起来，如物流、商流、订单信息流、资金流的整合，其目的是使整个组织结构适应市场。信息化带来扁平化，扁平化是在信息化基础上让每个人直接面对市场。扁平化和信息化的目的是网络化，最终使海尔成为网络化的企业。所以，市场链管理机制是对传统管理体制的彻底颠覆，其最终目的是使海尔实现“三个零”目标：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运成本。对于这三个目标，张瑞敏认为对企业的速度和创新都极其重要，“零库存首先是观念问题，企业有仓库就是错的，企业的仓库应在高速公路的货车上。要实现零库存就必须零距离，与用户零距离。如果生产出来的产品不是用户想要的，就不得不放在仓库里，库存就是这样产生的。只有实现了这两个零，资金流的零运营成本才能实现。我觉得对企业来讲，资金流的零运营成本是条生命线。”
如果说海尔市场链机制的第一个阶段是通过信息化的手段进行“流程再造”，那么，第二个阶段就是对“人的再造”，这一阶段开始于2003年。张瑞敏指出：“第一阶段是以‘三化’为主，第二阶段是以‘三主’为主，即主体、主线、主旨。主体就是把每个人从管理的客体变为主体，从管理者变为经营者，打破传统管理的经典模式。主线就是所有员工围绕一条线，这条线就是从用户得到订单到使他获得满足，这就是一个闭环。主旨就是每个人都成为‘SBU’（strategic business unit，战略业务单元）。这个‘SBU’不是传统管理的只管干、上级给你发钱，而是自己成为经营者，比如说发货员都要变成发货经理，对自己发的货物负责到底，我们要求，如果货少了，他要自己掏钱。每个人从自己的经营中得到收入，每个人都在经营。”
SBU是20世纪70年代由美国通用电气公司（GE）创造和发展的一种分权式的组织管理形式，比如GE曾经把它所经营的业务范围划分为49个战略业务单元，即49个SBU。通常，一个“SBU”由四个基本因素构成：第一，明确的战略和目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个SBU的收入与其成果挂钩。
张瑞敏从GE那里借用了“SBU”这一概念，但是海尔比GE走得更远，海尔要做的是把每名员工都变成一个SBU，要让每个人都变成创新的主体。
为什么要把每一名员工都变成SBU呢？张瑞敏认为：“信息化时代，企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。但是，如果没有每一名员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。”
市场的快速变化和用户的个性化需求对大企业的敏捷能力提出了严峻的考验。海尔要的就是“做正确的事情”，而不是只“正确地做事”。“做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。信息化是瞬息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要想做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。”