变革从“管理13条”开始

2012年的一天，我来到位于青岛海尔工业园内的海尔文化展览馆参观，这座展览馆于2011年由海尔大学筹资修建，最初是为了传承海尔“两创精神”（创业和创新）而建设的员工培训场所，现在已经对外开放，成为国内许多企业到海尔参观和学习的必去之处。整个展厅以海尔的发展历程为主线，全面展示了海尔自1984年以来的发展历程和重大事件。

给我印象最深刻的，是张瑞敏1984年刚到电冰箱总厂时所颁布的“管理13条”，见图1–3。通过这13条管理制度，我们可以想象到当时张瑞敏所面临的管理困境，工厂的业务可谓百废待兴。改变管理困境竟然需要从管理员工的“大小便”“考勤”“吸烟喝酒”“睡觉”“赌博”等这些生活细节入手，大大出乎了许多参观者的意料。

图1–3 海尔“管理13条”

张瑞敏在一次访谈中，回忆了当时他为什么要制定管理13条？他说：“资金没有，可以弄到；产品没有，也可以生产出来；但信心没有，创业就难，做事很难达到第一流。一听说要整顿，厂里人就搬出过去制定的一人高的规章制度。我没有让他们多制定条文，只制定了13条，最主要的一条就是不准在车间随地大小便。这些最基本规定没有，其他更是空的。”

“管理13条”颁布以后，对员工的行为有了一定的约束，但是随意拿走工厂财物的现象还多有发生。张瑞敏就安排人将“管理13条”以布告形式贴在车间大门上，公布违规后的处理办法，把车间的门窗全部打开，并安排人在周围观察是否有人去偷东西。第二天上午10点，有人进入车间扛走了一箱东西。当天中午12点，张瑞敏就让干部贴出公告，开除了这个人。

这件事情对员工刺激很大，彰显了张瑞敏雷厉风行的执行风格，以及新管理团队“言必信，行必果”的工作作风，也为张瑞敏日后推行更大规模的管理变革奠定了基础。

“一屋不扫，何以扫天下？”张瑞敏启动变革从规范和约束员工的日常行为入手，其实是抓住了变革的本质。任何变革，其本质都是对人的观念和行为的变革。正如彼得·德鲁克所说：“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是人们对事实的看法。”

变革的第二个原则是“知行合一”。所有变革，从根本上都是对利益的重新分配，都会触及不同的利益者。变革之难，难在领导者是否有勇气撼动既得利益群体。许多企业变革之所以失败，是因为领导者在既得利益者的挑战面前丧失了勇气和决心，“知多而行少”，正如张瑞敏所言：“制度一人高，能用得上的没有几条。”

变革的第三个原则是“接地气”，要用员工能够听得懂的语言来启动变革。张瑞敏的“管理13条”里没有任何豪言壮语，也没有任何华丽的变革语录，相反，朴素而有用，任何人都可以读懂，从中我们可以悟出一个道理：什么是有效的管理语言？由被管理者的需求来决定的就是有效的管理语言。

改变人们对事实的看法，将员工的思想高度统一起来，重新思考企业未来的目标和方向，这是张瑞敏上任伊始所采取的三个重要措施。而改变观念、统一思想、统一目标也成为海尔日后进行组织变革的核心原则。

杰弗里·莱克在总结日本丰田汽车成功的秘诀时使用了“双螺旋”这一说法，指出丰田模式和丰田生产方式（丰田的制造方法）是丰田公司DNA的双螺旋，它们共同定义了丰田的管理作风，以及丰田公司的特色。

如果借用“双螺旋”这个词来审视海尔的组织变革历史，你会发现一个非常有趣的现象。在海尔每一个变革阶段，你会清晰地发现海尔的“双螺旋”结构，而这一结构包括发展战略和组织管理模式，海尔的变革历程实际上是战略模式和管理模式进行良性互动的结果。

从1984年到2017年，海尔有五个清晰的变革阶段，每个阶段都有其独特的“双螺旋”结构。第一个变革阶段发生在1984—1991年，这期间的“双螺旋”结构是“名牌战略”和“全面质量管理”；第二个变革阶段发生在1992—1998年，“双螺旋”结构是“多元化发展战略”和“OEC（全方位优化管理法）管理模式”；第三个变革阶段发生在1999—2005年，“双螺旋”结构是“国际化战略”和“市场链管理”；第四个变革阶段发生在2006—2012年，“双螺旋”结构是“全球化品牌战略”和“人单合一”双赢管理模式；第五个变革阶段为2013—2019年，“双螺旋”结构是“网络化战略”和“共创共赢的生态圈”。 p2MsBvG04XCPGM9sp0GY4+nXb87jLjPbXkX5/V2/0kKZBS1djI8TjtEpKCQk15hF