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不管在商业战场打拼了几年，你可能都会对这个统计数据有所察觉：差不多50%的企业在5年内会失败。人们没有告诉你的是，实际上那些失败的企业很幸运！大部分活下来的企业正在堆积债务，它们的领导者常常心力交瘁。大部分企业家活在一个财务噩梦里，一个塞满了货真价实的恶鬼弗莱迪·克鲁格（电影《猛鬼街》中的角色）或者弗兰肯斯坦的怪物的噩梦。
如果你读过玛丽·雪莱（Mary Shelley）的经典作品《弗兰肯斯坦》，你就会知道我在说什么。那个高明的医生复活了生命，他把乱糟糟的人体部件拼接在一起，变出了一个怪物般的生物。当然，他的创造物一开始并非怪物，起初它是一个奇迹。如果没有付出非同寻常的思考和令人筋疲力尽的艰苦工作，弗兰肯斯坦博士也没法给不应存在的东西带来生命。
那就是我过去的做法，也是你过去的做法。我们凭空构想，给某些并不存在的东西带来了生命；我们无中生有，创建了一家企业。令人赞叹！奇迹！美妙！至少在认识到我们的创造实际上是头怪物之前，我们确实是这么想的。
仅凭一个好主意、你的独特才能还有手头稀少的资源支撑起一家企业绝对是个奇迹。你也感觉这像一个奇迹，直到你意识到你的企业已经变成了一个巨大的、可怕的、吞噬灵魂的吃钱怪物。这也是你发现自己是弗兰肯斯坦家族资深一员的时刻。
就像玛丽·雪莱在书里所描写的一样，身体和精神的折磨接踵而来。你试图驯服这头怪物，但你办不到。这头怪物在每一个关键时刻摧毁一切：银行账户被清空，信用卡债务堆积，贷款和“必付”费用清单不停增长。它还啃光了你的时间，你夜以继日地工作，衣带不解，然而这怪物的阴影仍然笼罩着你。你起早摸黑地工作依然没能解放自己，反而让它进一步掏空了你。你夜夜无眠，担心着催款电话（有时来自你的雇员），口袋里空空如也，几乎持续不断地陷入该如何支付下周账单的恐慌。创业不就是为了当自己的老板吗？但现在看起来，这头怪物才是你的老板。
如果你认为经营企业更像一个恐怖故事而不是童话，那你并不孤独。从我写了第一本书《厕纸企业家》开始，我与数万名企业家会过面。让我告诉你，大部分人正在挣扎着驯服自己的企业怪物。许多公司，包括那些似乎拥有一切的公司，甚至称霸整个行业的巨头，离完全崩溃只差一个不景气的月份。
我自己的警钟来自我女儿的小猪存钱罐。
在收到388 000美元支票的那天，我失去了方向。那是我将我的第二家公司（我和朋友共同创立的一家价值数百万美元的法医调查公司）卖给一家世界《财富》500强公司后收到的第一张支票。我那时创立并出售了两家公司，那张支票是我需要的证明，它能证明我的朋友和家人对我的看法是对的：对于企业成长，我拥有点石成金的魔力。
收到支票的那天，我买了三辆汽车：一辆道奇蝰蛇（我大学时梦寐以求的汽车，这是我曾许诺自己“某天”获得“成功”后的奖励），一辆路虎给我的妻子，一辆豪华的宝马车作为备用车。
过去我一直笃信俭朴节约，但现在我有钱了（自尊心也随之膨胀），随后我加入了私人俱乐部：在这个地方，你给的钱越多，他们在会员墙上把你的名字放得越高。我还在遥远的夏威夷岛上租了一栋房子，我的妻子、儿女和我可以在那里过上两三周，体验新的生活方式，体验另一半人是怎么生活的。
我认为是时候享受自己赚来的钱了，但我不知道的是，我将学到赚钱（收入）与花钱（利润）之间的区别。它们是非常不同的东西。
启动第一家企业时，我野心勃勃。因为是白手起家，拜访客户时，为了省掉酒店费用，我会睡在汽车里或者会议室的桌子底下。所以，当我在汽车经销店让销售员拿出“你们最贵的路虎”时，你可以想象一下我的妻子克丽丝塔（Krista）惊讶的样子。不是最好的路虎，不是最安全的路虎，而是最贵的路虎！销售员高兴地跑去询问经理，轻浮地拍了一下手。
克丽丝塔看着我问：“你疯了吗？我们真能买得起？”
我冷嘲热讽地说：“我们买不起？我们的钱比上帝的还多。”我永远忘不了那天从我嘴里蹦出来的蠢话，那样恶心的话语，那样恶心的自大。克丽丝塔当时是对的，我失去了理智。而且，至少在那一刻，我还失去了我的灵魂。
那天是末日的开端。我踏上了发现之旅，发现在懂得如何赚到数百万美元的同时，我真正擅长的是失去数百万美元。
我信仰的生活方式导致了我的财务崩溃，成功的陷阱是我傲慢的症状之一。我还相信自己的一套方法论：我是米达斯王再世，我不会犯错，因为我有点金之手，知道如何建立成功的企业，我确定投资一打全新的企业是利用意外之财的最佳方式。总之，我把我的创业天才挥洒到这些前景无限的企业上只是时间问题。
我在意这些公司的创立者知道他们自己在干什么吗？不——我知晓一切（用一种大浑蛋的重音读这句话）。我假设自己的点金之手会弥补他们欠缺的商业技能。我雇用了一个团队去管理所有这些新企业的基础架构：会计、市场推广、社交媒体、网络设计。我确信自己掌握了成功的公式：一家充满潜力的新企业，基础架构，我的令人惊讶的、高人一等的魔法之手（更浑蛋的重音）。
接下来，我开始给他们写支票，5 000美元给一个人，10 000美元给一个人，更多的支票与日俱增。有一次，我开了一张50 000美元的支票来支付其中一家公司的费用。我只关注一件事：销售增长。不经思考地给新企业扔钱其实与我的金钱观并不一致。我是个创业者，这一点我引以为豪，然而，我对自己的错误视而不见。我拉高出货量，做大企业，然后卖掉它们。回顾一下，很明显，我没法让所有这些公司成长到最终成为行业主导的地步（就像我的前两家公司一样），永远不会有足够的收入来承担不断拔高的账单之山。
因为我满满的自负，我没能让开创了这些企业的良好人选成为真正的企业家，他们仅仅是我的棋子。我忽略了这些信号，继续把钱投入我的投资标的，一门心思相信米达斯王能扭转乾坤。
12个月里，我投资的所有公司（除了一家）都垮掉了。我开始写支票为已经关闭的公司付账单，我意识到自己不是天使投资人——我是死亡天使。
这是一次巨大的灾难，不，擦掉这句话，我是一个巨大的灾难。在两三年内，我几乎失去了辛苦赚来的每一笔财富。超过50万美元的存款没了，比存款多得多的投资也没了。更糟糕的是，我没有新的收入。到2008年2月14日，我只剩下最后10 000美元。
我永远忘不了那个情人节。不是因为那天充满了爱（尽管是的），而是因为正是在那天，我认识到那句古话“当你跌到谷底，唯一的方向是往上走”纯属胡说。我在那天才发现，当你跌到谷底，有时候你会深陷其中，谷底的每块岩石都会摩擦着你的脸，直到你遍体鳞伤、鼻青脸肿。
那天早上我接到我的会计基思（不是那个热气球商人）从办公室打来的电话。他说：“好消息，迈克。我快速计算了你今年的税款，刚刚算完公司2007年的收益，你只欠28 000美元了。”
我的胸口一阵刺痛，就像被刺了一刀。我记得自己当时还在想，心绞痛是不是就像这样？
我得努力弄到18 000美元，还要想办法支付下个月的房贷，外加所有的常规支出和意外支出，这些加起来是一大笔钱。
基思结束通话前，说他的服务费账单会在周一到。
“多少？”我问。
“2 000美元。”
我感到插在胸口的刀扭了一下。我名下只有10 000美元，而账单加起来是这个数字的将近三倍。挂掉电话后，我伏在桌子上哭了起来。我远离了自己的价值观和核心价值，我亲手摧毁了一切。现在，我不但没钱交税，还不知道怎么去养家糊口。
在我们家，情人节是个大节日，可以和感恩节相提并论。在那天，我们会一起聚餐，交换贺卡，在桌子旁分享彼此相爱的故事。这就是为什么情人节是我一年中最爱的节日。一般而言，我会带着花或气球或者两者一起回家。但那个情人节我两手空空。
尽管我试图掩饰，家人还是发觉有什么不对。在饭桌上，克丽丝塔问我还好吗。这时大坝开始崩塌。耻辱感太过强烈，几秒之内我从强颜欢笑变成了抽泣。我的孩子盯着我，震惊不已，惊骇莫名。最后我停止了哭泣，我说：“我失去了所有，每一分钱。”
一片死寂。我重重地坐在了椅子上。我感到太羞耻了，没法面对家人，我赚来的养家糊口的钱就这么没了。我不仅仅是没法养家糊口，我的自大偷走了一切，我为自己的所作所为感到纯粹的、十足的羞耻。
我的女儿阿黛拉（Adayla）那时9岁，她从桌边起身跑向了自己的卧室。我真不能责怪她，我自己也想跑开。
沉默持续了痛苦、尴尬的两分钟，直到阿黛拉走回餐厅，她带着自己的存钱罐，那个她出生时收到的礼物。很明显，它得到了很好的照顾，在使用了这么多年后，罐子也没有一丝裂纹。她用打包胶带、强力胶带和橡胶带一起将罐底的橡皮塞牢牢捆住。
阿黛拉将存钱罐放在餐桌上，推向我，然后她说了一句话，这句话将陪伴我的余生：“爸爸，我们将扭转乾坤。”
那个情人节早上，我一觉醒来的感受就像黛比在“即时评估”后的感受一样：我就是个笨蛋。但是在那天结束时，我学到了“净值”的真正含义，感谢我当时才9岁大的女儿。那天我还学到，再多的天分、天赋、激情和技能也不会改变一个事实：现金仍为王。我学到了一个9岁大的女孩掌握的财务安全精髓：存钱，不要动它，防止它被偷走——被你自己。我还学到，我可以告诉自己，我的商业天赋、不懈的动力和扎实的职业精神可以克服任何现金危机，但这是个谎言。
实施“即时评估”就像将一桶冰水浇到你头上（如果你几年前做过“冰桶挑战”，你就会知道我所谈论的悚然冷颤是什么感觉），或者它就像你一生中最卑微的时刻，比如你的女儿自愿捐出她的储蓄，将你从自己制造的危机中救出。但是，不管这种痛苦如何剧烈，你最好直面它，而不是在否认中继续生活并经营自己的企业。
你可能已经下了很多功夫扩大自己的企业，并且可能在这方面干得不错，甚至很好。了不起！这绝对构成了等式的一半。但是，缺乏财务健康的大幅增长终将杀死你的公司。使用本书，你将有机会掌控金钱。
钱是基础，没有足够的钱，我们没法将我们的信息、产品或服务带给世界。没有足够的钱，我们只是自己所开办的企业的奴隶。我发现这很可笑，因为在很大程度上，我们开办企业是为了实现自由。
如果没有足够的钱，我们就没法完全发现真实的自我，金钱放大了我们自己。我的心里没有一丝怀疑，我在这颗星球上有大事要做。我相信，你所穿的斗篷属于所有超级英雄中最伟大的一个——企业家。但是，你的超级能力只能产生你的能源所提供的那么多力量。你需要钱，超级英雄。
我坐下来评估自己哪里做错了，我意识到自己的巨额花销和傲慢绝对是错误的，而且我还缺乏知识。我知道如何快速扩大企业，但我在理解赢利这方面真的从未毕业。我学到了赚钱，但我从没学到如何保住它、如何控制它或者如何使它增长。
我知道如何用手头现有的资源从无到有地做成一家企业，但是随着收入的增长，我的支出也增长了，我发现这就是我运营个人生活和企业的方式。我对囊中羞涩时施展点石成金的魔法引以为豪，但是一旦真的赚到了钱，我保证自己会找到很好的理由去花掉它。这就是“支票连着支票”的生活方式，它是可持续的，只要销售持续，没有下滑。
当我的公司业务爆炸性地增长时，我会在“支票连着支票”的基础上运营它们。我不知道这就是问题所在。关键在于业务增长，对吗？增加销售额，利润问题自会解决，对吗？
错！钱的问题会在下面两种情况发生时出现。
销售放慢。这个问题在你“支票连着支票”式地运营公司并且将销售放慢时变得尤为明显：当你的一个大客户破产时，或者你依赖的那个大合同落空时，你的钱就不够支付开支了。
销售加速。这个问题不太明显，它比较隐匿。随着收入爬升，开支也快速跟上。大额存款让你感觉很好，但它们不太稳定，因为你很难维持住持续的新入现金流。一个好的季度会引诱你相信自己的企业会永远上扬式地发展，你开始大手笔地花钱，这成了新常态。但是淡季会快速、意外地到来，随之而来的是现金流的巨大缺口。而缩减开支几乎不可能，因为我们的生意（以及个人生活）方式已锁定在了新的水准。把新租的汽车换成一辆老破车，因为冗员而裁员，对合伙人说不，所有这些都很难做到，因为我们已经许下了诺言。我们不想承认自己运营企业的方式是错误的。所以，与以任何方式削减成本相比，我们宁愿费尽心思去承担高得不可思议的开支。我们拆东墙补西墙，等待着另外一笔大额收入。
这听起来很耳熟？我想是的。过去8年，我与处于各个增长阶段的企业家一直保持着联系，这种顶行性（关注营业收入）、“支票连着支票”的方法学比你想象的更普遍存在。我们认为那些价值数百万美元的公司都财源广进，但其实一家真正赢利的企业是很稀罕的。大部分企业家每个月只能恰好维持开支（甚至更糟糕），并积累起巨额债务。
如果对赢利没有正确的认识，每一家企业，不管大小，也不管多“成功”，都是一栋“纸牌屋”。我通过我的前两家企业赚了一大笔钱，不是因为我采取了过紧的财政措施，我只是恰好走运——盘子转得足够快，公司扩张得足够大，有人愿意买下它，因此解决了财务问题。
为什么要用“大号的我”原则来定义企业的成功？更多收入意味着你更成功吗？不。我认识太多的大企业老板完全生活在恐慌中，他们用户外家具代替室内家具，因为他们不得不节省每一分钱来维持自己的企业。那是成功吗？难说。
“增长”是几乎每一位企业家和企业领袖的战斗口号。增长！增长！增长！更大的销量！更多的顾客！更多的投资人！但那得走到哪为止？更大的企业肯定意味着更多的问题，而它不一定能保证获得更多的利润，特别是当利润只是希望有剩余而已时。
增长只是等式的一半。它是重要的一半，但也只是一半。你在健身房见过那些胳膊粗壮、胸肌发达的人吗？他们壮得像头牛，腿却细得像牙刷。因为他们只用了等式的一半去锻炼，结果变成了不健康的怪物。当然，他们可以打出怪物般的一拳，但断乎不能往前一步或者移动一下，否则他孱弱的双腿会马上耗尽力气，他可能会蜷缩在地板上，哭得像个孩子。
大部分企业所有者试图通过增长摆脱问题，将希望放在未来产品大卖上，放在顾客或者投资人身上，但结果往往是创造了一头更大的怪物。（你的公司变得越大，你要应对的焦虑也就越多。一头价值300 000美元的吃钱怪物比价值3 000 000美元的更易于管理。我知道这个，因为这两者我都活着运营了下来。）这是不顾健康的持续增长。到了顾客或投资人没能出现的那天，你会跌落尘埃，蜷缩着哭得像个孩子。
贾森·弗里德（Jason Fried）是Basecamp（项目管理软件）公司的联合创始人，他为《公司》杂志写过一篇文章
。他写了他最爱的芝加哥比萨店的失败，店老板什么都做对了，除了企业增长过快。在稳步建立起企业后，他们将店面从20家突然扩大到了40家。但是销售无法覆盖他们的债务，弗里德心爱的比萨连锁店被迫关门了。企业的最佳规模是多大？如果你将利润放在第一，它会自然而然地出现。你将倒推（逆向工程）企业的所有要素，正如弗里德所言：“恰当的规模会找到你。”
企业家们为什么一定要追求企业规模越来越大？因为有这么一种假设：企业发展到某个点后，收入会产生利润。你认为自己只需要又一个大项目、又一位新客户或者再多一点时间，利润最终会滚滚而来，但是它永远不会。利润总是近在眼前，却永不可达。就像头上挂着胡萝卜的那头驴，驴越来越努力地干活，却永远得不到胡萝卜，永远只差一步。问题是，那头驴……就是你。（原谅我有话直说，我伤害你是因为我真的想帮你。）
这么说吧，朋友：利润不是一个事件。利润不是发生在年终或者5年计划结尾或者某天的事情，甚至不是等到明天的事情。利润必须从现在到永远都持续发生，必须融入你的企业的每一天、每一笔交易、每一时刻。利润不是一个事件，而是一种习惯。
你听过“收入是浮云，利润是常态，而现金为王”这句话吗？它言简意赅地提醒你，不管企业目前的规模如何，你的工作是使利润最大化。关注利润，你将发现它既能提高企业效率，也能令企业增长。反过来却没用。自杀性地认为增长第一却希望在此过程中寻求利润，这种想法非常愚蠢，让我抓狂。
最近我在美国科罗拉多州小小的乔治敦做了一次演讲，那是我的密友米歇尔·比利亚洛沃斯（Michelle Villalobos）主持的一个活动。就像在我的“绝对利润”报告中经常会出现的质疑那样，一名企业家说：“这听起来很棒，但我需要增长，我需要将我所有的钱放进我的企业。”
或许你现在也正有着同样的想法。如果你有，那是因为你陷入了“现在增长，以后赢利”的模式。
我问她：“你为什么想要公司增长？”
“这样我的公司可以接洽更多的客户，产生更多的销售额。”她说。
“你为什么想要这样？”
她看着我，好像我是个外星人。“这样我的公司会更大，迈克。”
“为什么你想要一家更大的公司？”我问。
“这样我可以赚更多钱。”她回答。从她的语调我可以分辨出，她正变得恼怒。
“啊哈！”我说。现在我们已经接近了事情的真相。“为什么不现在就赚更多的钱？”
她想要公司增长、增长、增长，这样她就能在某天获得利润。或者，你想要为了自尊心而增长，为了炫耀，这太傻了（这就是我过去的行为，太令人尴尬了）。如果你想要为了有一天自己能赚钱而努力让公司增长，你正在拖延自己的赢利。
如果你想要公司健康、可持续地增长——毫不奇怪，这将衍生更多的健康增长，现实是你需要倒推利润，将利润放在第一。你没法通过增长摆脱利润问题，你需要首先解决利润问题，然后才是增长。你必须弄清楚怎么赢利，然后抛掉不能赢利的项目。如果以增长为焦点，你会不可避免地不惜一切代价努力让公司增长。是的，不惜一切代价（包括你的生活质量）。如果你首先以利润为焦点，你一定会去弄清楚如何稳定地赢利。赢利、稳定、理智、永恒。
你有没有想过，宇宙对你多余的钱了如指掌？一位顾客给你付清了几个月前就应付的4 000美元费用账单，结果这周晚些时候，你的货运卡车报废了，彻底报废。再见，4 000美元。你招揽了一名新客户，一沓钞票入怀，仅仅几分钟后，你记起来这个月是三倍工资月。好吧，至少现在你差不多能负担得起。或者你的信用卡账户因为意外得到了一笔返款，却又为你完全忘了的某件东西付了款。
不是宇宙知道我们的银行账户里有多少钱，是我们自己，我们默认通过我们所信奉的“银行存款余额会计法”去管理企业的现金。
如果你和大多数企业家一样，比如和我一样，你就会经历下面这些。
你查看自己的银行存款余额，看到有一大笔钱。好耶！大概有10分钟，你感觉很棒，然后决定支付之前堆积的所有账单。存款瞬间变为零，很快你的胸口又感觉到了熟悉的紧缩感。
如果我们看到的不是体面的银行存款余额，而是几乎为零的存款，我们会怎么办？我们会立刻陷入恐慌，并随即进入行动模式：需要快速售卖！需要打催款电话！需要假装从未收到账单，或者寄出支票却“不小心”忘了签名。当我们知道自己的银行存款余额超级低时（我说的是“你所能达到的低”），为了买到我们唯一负担得起的东西——时间，我们将无所不为。
我猜你只会在必要时看看自己公司的损益表，并且我怀疑你很少看公司的现金流量表或者资产负债表。如果你看过，我猜你不会每天都检查这些文件或者完全理解它们的意义，但是我打赌你每天都会检查自己的银行账户，不是吗？这没错，如果你每天都看自己的银行账户，我想祝贺你，因为这意味着你是一位典型的或者说正常的企业领袖，大部分企业家的行为都是如此。
作为企业家，天然的欲望就是找到问题并解决问题，我们就是如此来管理金钱的。如果银行账户上有足够的钱，我们就会认为自己没有资金问题，所以我们会关注其他挑战。如果发现自己的银行账户上没有足够的钱，我们则会立即采取行动，解决我们的资金问题，通常是通过快速增加收入，或者售卖大件货品，或者两者结合的某种方式。
我们动用了必须用来支付自己账单的钱，如果没有足够的钱来支付一切，我们会试图通过销售和募资来获得更多的钱。只可惜，为了支撑新的收入，我们现在又添了一大堆新的相关费用，循环再次开始。如果你不是从一开始就依赖于此，最终唯一的“解决方案”是负债——对你家的房子进行二次抵押、降低与你房子挂钩的信用额度、办一沓叠起来有三英寸
高的信用卡。许多企业家就是这样做的，最后落得“支票连着支票”和“恐慌接着恐慌”地运营自己的企业。
所以我来问你一个问题：如果这样经营，你对自己扩大企业有多大信心？你认为自己能跳下这辆过山车吗？使用这一系统，你能把自己从债务中解放出来吗？当然不能。
然而，使用“银行存款余额会计法”是人类本性。我们不热衷于改变，改变很难。即使抱着最好的意图，为了改变基于“银行存款余额会计法”来运营你的企业而改变你的人性，你也要花费多年的时间。我不知道，你告诉我，在你自己的怪物摧毁一切前，你有多年的时间来做出改变吗？我自己之前是绝对没有。
这就是为什么如果我们要将自己从“支票连着支票”和“恐慌接着恐慌”的生活中解放出来，就必须找到一个方法与我们的天性合作，而不是作对。
如果没有一个有效的、不需要大规模改变固有意识的金钱管理系统，我们会深陷在挣扎中不能自拔。卖得更多，卖得更快，想尽一切办法赚钱，这是个陷阱，一个危险的陷阱，甚至是将释放弗兰肯斯坦的怪物的陷阱——生存陷阱。
我的园丁厄尼就是一个困在生存陷阱里的典型例子。像美国东北部的大部分园丁一样，厄尼靠清扫草坪落叶赚了不少钱。这个秋天他拜访了我，说注意到了我的排水沟里有落叶，他很愿意清扫它们。他已经有了一名现有客户（我），现在可以向我推销另一项服务，这钱唾手可得。等他到了房顶，他又注意到我的瓦片需要修理，他提供了屋顶修理服务。为什么不再修修我的烟囱？
听起来他像个精明的家伙，对吗？只可惜他是个傻瓜。（我要说清楚：厄尼是个好人。他目标远大，野心勃勃，但他做出扩大服务范围的决定是纯粹的愚蠢之举。）如果任何一笔买卖感觉像一笔好买卖，是因为它有助于将我们从危机中暂时拯救出来。
看看图1—1，厄尼正处于A点（危机点），他想要到达B点（他对未来的愿景）。问题在于，就像我们大部分人一样，厄尼的愿景非常模糊，他没能清楚地表述他的产品或服务以及他想要服务的客户，他可能有这样一个目标：“我想要很多钱，还需要减轻压力。”A点到B点之间的联系从未超出过这样的定义：“卖掉，宝贝！就是卖给任何人任何东西！”从图1—1你可以看到，我们围绕“就是卖”所做的许多决定实际上将我们带离了真正的愿景。当厄尼给我提供一项新服务（因为能产生“快钱”）时，他没有考虑到这与他对自己公司的定义或者公司的服务对象毫无关系。
图1—1 生存陷阱
因为这种从现有客户身上赚取“快钱”的机会，让一个清扫草坪的家伙非常容易变为修理烟囱的家伙。这钱来得容易，但是这样做的成本呢？庭院劳作所用的耙子和鼓风机对于修理屋顶和烟囱毫无用处。现在，这家伙需要梯子、屋面工具、砖瓦还有其他材料。最重要的是，他需要完成这些任务所需的技巧，这意味着他要雇用熟练工或者回炉学习如何清理排水沟、修理屋顶和烟囱。每一项新的“轻松买卖”都会将厄尼带离他的草坪清扫生意。
生存陷阱许诺能带来“快钱”，但是如果像厄尼一样困在其中，我们很少会思考巨大的机会成本。大部分时候，我们无法分辨赢利性收入与负债性收入。与成为某方面的世界最佳、掌握完美且超高效的交付过程相比，我们最后干了很多不同的事情，但每一步都越来越低效，同时我们的企业变得更难管理，运营成本更高。
这个生存陷阱不是朝着我们的愿景出发的，它根本就是为了采取行动——任何行动来摆脱危机。图1—1所示的任何一项行动都将让我们摆脱眼下的危机，但是采取圆圈A左边任一项行动后，我们虽然摆脱了危机（绝对可以），却会在B点与我们的愿景背道而驰。我们会去赚任何人的钱，包括从坏客户那里来的钱，从坏项目那里来的钱，从我们自己口袋里来的钱（如果除了两枚硬币、一条口香糖和几团棉绒外，里面还有东西的话）。这样，我们将困在这趟过山车上，“支票连着支票”，“恐慌接着恐慌”。
图1—1列出的其他行动不会把我们带往相反的方向，但它们也是歧途。只有当你将自己保持在两条水平虚线之间时，你才能将你对企业的愿景化为现实。
生存陷阱富有欺骗性，因为它让我们误以为自己至少在朝愿景步步逼近，似乎我们的错误行为真的很精明或者印证了我们的良好直觉，而且最终会带我们抵达应许之地——财务自由。考虑一下图1—1右侧的行为。例如，一种“就是卖”的方法在纯粹偶然的情况下，有时也能带我们朝愿景前进，我们很容易骗自己去相信我们走在了正确的道路上。有时候，我们不考虑自己的愿景或者通往愿景之路，就做出了一项危机决策，当我们做对了（狗屎运总会有），这时我们会说：“看！我成功了，我达到目的了！一切很顺利。”但这是随机事件，源自危机，而不是源自专注或者明确。就像因为曾经赢过一张刮刮卡，你就相信买彩票是个好的投资策略一样。正是这种思维方式将我们迅速带回了危机模式。
生存陷阱是头丑陋的怪兽。它为你争取了时间，但是同时这头怪兽正变得越来越大，在某个时候，它会对准你，无情地毁灭你。
稳定赢利有赖于效率。在危机中，你没法变得高效。在危机中，我们认同立马以任何代价赚钱，即使它意味着偷税或者出卖灵魂。在危机中，生存陷阱中的行动变成了我们的惯用方法，直到我们的生存策略创造了新的、更灾难性的危机，直接吓坏我们，或者更普遍地，让我们破产为止。
部分问题源自“银行存款余额会计法”——将银行账户的钱视作一个你无须首先解决税务申报或者报酬问题，便可以用来运营企业的资金池，更别说利润了。这导致了顶行式思维方式——永远只关注收入。这种思维方式进一步被上市公司必须使用以及大部分小型企业选择使用的传统会计方法所支持——GAAP（Generally Accepted Accounting Principles，公认会计原则）。
从古至今，或者不久之后，商业界用来记录收益和开支的本质上是同一种方法：
销售额–费用=利润
如果你像大部分企业家一样管理这些数字——从销售额（顶行）开始，减去与交付产品或者服务相关的成本，接着减去企业运营产生的所有其他成本，包括租金、设施、雇员薪金、办公用品以及其他行政费用、销售佣金、带客户吃午餐、招牌、保险等，然后你还要交税，之后，你才能得到所有者的那一份（所有者的酬劳、利润分配等）。
说实话，企业家几乎从来都拿不到真正的酬劳，如果你敢告诉政府今年决定偷税，因为这样才能有所收获，那么祝你好运。最后，做完这一切后，你的公司实现赢利了。如果你的经历像大部分企业家一样，你永远到达不了“最后”。如果你在等着这些残羹剩饭，在最好的情况下你也只能得到碎渣。
我们今天使用的传统会计方法在20世纪初正式定型，某些细节会不时更新，但核心系统一直没变：始于销售额，减去直接成本（制造及交付你的产品或服务直接产生的成本）以及给雇员的工资，减去间接成本，交税，减去给所有者的钱（所有者份额），保留或分配利润（底行）。不论你是外包了记账事务还是把收据藏在自己床底下，上述基本理论一直没变。
从逻辑上而言，GAAP完全说得通。它建议我们尽量多地销售，尽量少地支出，然后把差价赚进兜里。但是人性不讲逻辑，GAAP在逻辑上有道理并不意味着它在人性上也说得通。GAAP不但接管了我们的自然行为，还让我们相信企业越大就越好。所以我们试图销售得更多，我们拼了命地试图通过销售取得成功，我们竭尽所能让顶行（收入）增长，这样才会有东西（任何东西）漏到底行。它会变成一个无尽循环，让我们追逐每一个被伪装成机会的闪亮物体。
贯穿这个偶然、绝望的增长过程，我们的费用终会迷失——我们如自己所想的那样支付，它们都是必要的开支，对吗？谁知道？我们太过忙于对销售额穷追不舍，试图兑现我们许下的承诺，无暇担心经营费用对利润的影响！
我们试图减少开支，却没考虑投资和成本的矛盾。我们没想过发挥开支的杠杆作用，从更少的经营费用中得到更多的好处，我们没办法做到。我们卖的东西越多，做生意的成本就会上升得越高。人们说想赚钱就要先花钱，但是没有人告诉过我们这句话在真实世界的含义：要花更多的钱才能赚到更少的钱。
随着我们的怪物越长越大，它的胃口也超出了我们的掌控。现在，我们必须承担更多雇员的费用，什么都更多。增长，还要增长。同时，我们仍要处理同样的问题，不过是更大的问题：更多的空银行账户、更厚的信用卡账单、更多的债务，以及不断增长的“必付”费用清单。听起来耳熟吗，弗兰肯斯坦博士？
GAAP的根本缺点在于它违反了人类本性。不论产生了多少收入，我们总会找到花掉它的方法。对于所有的开支项目，我们都有绝好的理由，一切都很合理。很快，我们的银行账户上不管有多少钱都会缩水为零，我们挣扎着支付每一项必要费用。就是在这个时候，我们发现自己掉进了生存陷阱。
GAAP的第二个缺点则是教我们首先关注销售额和经营费用，这再一次违背了人类本性，督促我们去增长自己所关注的东西。这被称为首因效应（下一章会有更多讨论）——我们关注起始的东西（销售额和经营费用），却对随后的东西视而不见。是的，GAAP让我们对利润视而不见。
有一种说法叫“能衡量，始能执行”，GAAP让我们首先衡量销售额（要知道，它在顶行），所以我们疯了一样地去销售，同时，就像对待一个必须要支持的魔鬼一样对待经营费用，对，更多的销量。我们花掉所有，因为我们相信必须这样做。为了感觉良好，我们使用了诸如“利润再投”或“再投资”这样的术语。利润？你的工资？只是事后念头，残羹冷炙。
GAAP的另一个问题在于它压倒性的复杂性。你需要雇一个会计才能搞定它，如果你向你的会计询问GAAP的细节，他可能会迷惑不解。这个系统改变了，有待解释清楚。我们可以玩GAAP的游戏：将数字挪来挪去，在不同位置填充内容，数字看起来不同了。问问安然公司——它在破产在即的时候还能宣布实现赢利。呸！
在进一步解释前，我想要确认在我谈论利润时，你我意见一致。因为会计们对利润的认识可以非常不同。
在写《厕纸企业家》的两三年前，一天我坐在我的会计的办公室里，看着他用铅笔在一张标准便笺纸上写着笔记。他划掉了一些，然后又写下了另一些笔记。接着他看向电脑，吧嗒吧嗒按了一些键，点阵打印机吐出了一张报告。
“好了。正如我所料，迈克。”基思说，目光越过他的约翰·列侬式眼镜。
“什么？”我问。
“你今年有15 000美元的利润。祝贺你，这并不太糟糕。”
我骄傲了一秒钟。太好了，还有利润！我表扬了自己一番。然后我的心往下一沉：现金去哪里了？公司保险柜里一分钱也没有，更别说我的兜里了。
然后，因为对自己不知道答案感到尴尬，我问：“嘿，基思，利润在哪里？”
他指着刚打印出来的那张纸质报告，用他时髦的2号铅笔在纸上画了一个圈。
“是的，基思，我在纸上看得到利润，但是现金在哪里？我想要拿出来庆祝一下，我本人想要这些利润。”
有那么一刻令人尴尬的沉默，基思尽量避免让我觉得自己很蠢。他盯着我，然后说：“这是账上利润，你已经在某些地方把钱花了。不是说现在真的有钱，实际上，利润已经没了。这只是对已经发生的事务进行核算而已。”
“所以你是说我有利润，但现在银行账户上并没有我可以当作利润的钱吗？”
“正是如此。”约翰·列侬的模仿者说。
“啊！这太糟糕了！”
“也许明年会好点。”基思说。
明年？为什么是明年？为什么不从明天开始？我想。
会计对利润的定义异于企业家。他们所谓的利润是指会计报告底部的虚拟数字，而我们对利润的定义很简单：银行的现金——现金，钞票，我们的！
在一天结束、新的一天开始以及两者之间的每一秒，现金都是最重要的，它是企业的生命线。你有没有？如果你没有，你就麻烦了；如果你有，你的企业就能活下去。
GAAP从来不是只为管理现金而存在的，它是一个理解企业所有要素的系统。它有三种关键报告：损益表、现金流量表以及资产负债表。毫无疑问，你需要理解这些报告（或者雇一个理解它们的会计），因为它们让你对你的公司有了全面的了解，它们是强大而有用的工具。但是GAAP的本质（销售额–费用=利润）有着致命的缺点——它是制造怪物的配方，它就是弗兰肯斯坦配方。
为了成功运营一家赢利的企业，我们需要一种超级简单的系统来管理我们的现金，一种我们在几秒钟之内就能理解的系统，而不需要会计的帮助。我们需要一种为人类设计而不是为斯波克（《星际迷航》中的外星人）设计的系统。
我们需要一种能立马告诉我们企业健康度真相的系统，一种我们看到之后就立马知道需要怎么做才能取得企业健康并保持健康的系统，一种告诉我们什么费用是真的需要而什么需要保留的系统，一种不要求我们改变自己就能自动与我们的自然行为合拍的系统。
“绝对利润”就是这个系统。
有多少次，斯波克盯着柯克船长的眼睛说“这太不符合逻辑”？好吧，就像你一样，柯克船长是人类，人类就是不那么讲逻辑。我们是有着猿猴祖先的感性动物，我们喜欢闪亮的东西，如果有免费比萨我们就往肚子里塞，我们会因为大减价买12磅
的猫粮，即使我们并没有养猫。（好吧，也许只有我这样。）但是我们也知道相信自己的直觉，跟着感觉走，走捷径，善于创新，这样我们就可以继续前进，完成更多事情。
如果你是斯波克，《星际迷航》电影里那个不知疲倦地讲逻辑的外星人，除了尖耳朵和可笑的紧绷制服外，你会遵循所有能查明数据的会计指示。你会每周研究损益表，把它导入资金负债表，当然，还要分析一下你的现金流量表。接下来，你会计算一些关键比率，比如OCR（营业现金率），并将所有这些嵌入你的预算和预测当中。然后你会评估相关的KPI（关键绩效指标）。你会做所有这些，任何时候你都会完全知道你的利润在哪里。但是你没有，是吗？差得远呢。反正我没有。实际上，我现在都不能很好地解读这些文件。（这就是为什么我雇用了几个“斯波克”——我的会计师和我的簿记员。）我是人，你也是。我强烈怀疑你是柯克船长式的人。这是件好事，你是领导你的公司飞船在曲率速度下飞向利润的最佳人选。
作为人类，你可能具有某些倾向。很可能你每隔几天就会登录你的银行账户，或者也许一天几次，查看你的银行账户余额。你可能会基于你看到的余额做出直觉式的决定。有一大笔存款让你感觉良好，你以为生意蒸蒸日上，于是带客户痛饮无尽美酒，给办公室买下那张足球桌。某天你发现账户里没有钱了，恐慌来临！你开始打催款电话！卖掉那张足球桌！卖掉那台很棒的自动售卖机！卖掉所有的椅子！不管怎么样，不能坐着不动！你做所有这些事的时候还会祈祷有人给你买无尽的美酒。这些以及其他正常的人类行为无意中将你的企业置于不断变化的状态中。
但我有个好消息，人类。我设计了“绝对利润”，这样你一点也不需要改变自己——这是关键点。你总是有机会改变自己，阅读你的财务报表，同步你的应付账款和应收账款，确保一切在预算之内，确保所有财务比率正确。如果你做了所有这些，你总是会明了你的利润在哪里，但是只有斯波克和会计（实际上他们也没有那么多）能做得到，大部分企业家只是退回到了检查银行余额并靠直觉行事。为什么？
就像查尔斯·都希格（Charles Duhigg）在《习惯的力量》一书中所说的那样，人类的本性是在压力下退缩至固有习惯。而创业就意味着恒久的压力，所以我们寻求捷径和快捷的答案，特别是对于我们的财务来说。好消息是“绝对利润”在你的自然路径之内，它与检查你的银行账户这一捷径直接匹配。它不可避免，其设计目的就是弥补你的自然人类行为，因此，它有效。
固有习惯很难消失，所以，为什么要改变你的习惯？我们可以使用一种与固有习惯一致的系统。
“绝对利润”系统在你的会计核算面前。当红灯亮起，需要你（和你的合格会计或簿记员一起）深挖复杂的财会账目时，它会告诉你，而且它会在必要时为你显示你的现金到底在哪里。你会知道你的盈利能力、你的税务准备金、你的薪金以及你必须进行企业经营的工作量，而且不止这些。
弗兰肯斯坦的结局是文学史上最温情的喜剧结局之一。弗兰肯斯坦博士和怪物讲开了，消弭了误解，成了好朋友，一起创立了一个取得了巨大成功、广受欢迎的冰激凌品牌：弗兰克和斯坦公司。每次看到这个结局我都会淌出欢乐的泪水。
只是开个玩笑。如果看过那本书，你就会知道那头怪物毁灭了弗兰肯斯坦博士生活中的一切——他的妻子、家人、未来的希望，所以他决定复仇，杀死他的造物。猎杀怪物之举伤害了弗兰肯斯坦博士，他死无全尸，怪物紧随其后。在极端情况下，企业家的创业过程与弗兰肯斯坦的遭遇可怕地相似。怪物企业终结了企业家的婚姻，破坏了他们的家庭，对于某些企业家来说，还毁灭了他们对美好生活的希望。我们创造的企业奇迹最终造成了无尽的苦难。这些一旦发生，弗兰肯斯坦博士对怪物的恨意，时常是企业家对自家企业的主要情感。
但是你的故事不必非得如此结束，你可以从此走向幸福。好消息是，虽然你的企业也许看起来是个控制你生活的怪物，但它也很强大。不管你的年收入是50 000美元、500 000美元、5 000 000美元还是50 000 000美元，你的企业都可以成为源源不断地产生利润的机器。
永远不要忘记怪物的力量，但你必须明白如何引导和控制它。如果你学会了这个简单的系统，你的企业将不再是怪物，它会成为一头顺从的牧场最爱的现金牛，而且还是强壮的一头。
我将与你分享的内容将让你的企业立刻地、稳定地赢利。我不在意你的企业规模多大或者你在日复一日、年复一年的“支票连着支票”和“恐慌接着恐慌”状态下生存了多久，你将赢利，永远！你不再只有残羹冷炙，是时候吃正餐了。
就这么办吧。只有一种办法能解决你的财务问题：直面你的财务情况。你没法忽略它们，你也不能让其他人处理它们，你需要掌握数据。但是有个好消息：这个过程真的很简单。实际上，再多看几章，你将从根本上理解它，并应用它。
是时候表明立场，负起责任来了。现在给我写封电子邮件（我的邮箱地址是Mike@MikeMichalowicz.com），标题是“我已表明立场”，告诉我你决定赢利，告诉我你将不顾一切地使自己的企业彻底成为永久赢利的企业。如果你决定完全投入，我想要知道这一点。写邮件，做决定，一起来做吧。