推荐序二

从技术专家到管理者的关键跨越

在从事技术类工作4年后，我第一次以团队管理者的角色带领技术团队，当时感觉新鲜而又充满挑战。时至今日，我已经工作了18年，对管理者的能力发展有了更多的体验。管理工作不仅是一门科学，也是一门艺术。在职业发展过程中，我的管理技能在挑战中不断提高，对“管理”的认识也在变化中不断成熟。在从初级管理者到成熟管理者的成长过程中，我经历了很多的挑战、失败，我也在纷至沓来的打击中总结、努力、成长。

在刚晋升为团队管理者时，我面对的最大困难，是对自己的角色定位和职责定位。在成为团队管理者之前，我是一个狂热的技术爱好者，喜欢钻研开源代码、算法，往往为调试一段代码而忘我地工作到深夜。在我的潜意识里，我认为自己能够成为团队的管理者，主要原因是我的技术过硬，能够从团队里脱颖而出。在成为团队的管理者后，我依然把在技术水平上有更高的突破当作自己最重要的事。因此，我尽可能地在团队工作里挑战最难搞的技术，从而建立自己的技术壁垒，并以此在团队中树立起管理者的（技术）威信。这一做法让我在最开始的一个季度感觉良好，我工作更加努力了，对技术的钻研也更加深刻了。然而，半年之后，我发现自己的工作开始不断地被团队成员甚至其他部门的同事打断，大量的面试、会议、沟通、协调工作占用了我很多时间，我能够投入到技术上的时间越来越少，这给团队的产出带来了很大影响。

现在来看当时的情境，当时我遇到挑战，主要是由于自己的角色定位和职责定位出现了偏差。虽然我当时已经是一个管理者，但是我却把自己当作团队主要的产出贡献者、技术专家，而没有把自己当作撬动团队整体产出的杠杆、发挥团队整体力量的教练。我的做法使团队的攻坚、主要产出都主要依赖自己，没能促使团队其他成员展现他们的价值，没能激发他们的工作积极性。在随后一段时间里，我堕入了“管理的黑暗”，团队在我的带领下，士气开始低落，有些同事甚至因此离开。这样的情境促使我反思，到底自己哪方面没有做好，需要做哪些调整。

后来，我在短暂的“跌跌撞撞”中完成了新手管理者心理上的角色转变，也渐渐掌握了成为一名新手管理者的关键要素，那就是承担好管理责任，并且对团队成员做好辅导工作，推动整个团队共同完成工作目标。因此，我获得了一段时间的“职场”红利，因为我带的团队氛围好、战斗力强、产出高，我很快便获得了晋升，开始作为部门经理带领一个研发部门，我所负责部门的员工增加到20人。当然，所有的美好背后都很快就会出现挑战。这不禁让我想起一句话：每个人都是晋升到自己不胜任的岗位上。

在晋升为部门经理后，我延续了在之前团队的管理者角色定位，沿用了在过去岗位上的管理风格和管理技术，重视团队成员的能力培养，让团队成员负责重要、关键的事。但是很快我就发现部门工作的结果不够好，一些重要项目没有如期交付。当对这些项目进行复盘时，我发现很多团队的成员反映存在“某某团队不配合、不支持”的情况。经过反思，我发现部门间的协作是团队的弱项，这严重影响了工作的结果。团队间的协作难以进行，既有“冷”的不配合，也有“热”的冲突。这往往是对团队间的合作、冲突管理不善所致。因此，我再次调整了自己管理工作的重点，在协同增效方面下了很多功夫，最终跨部门沟通的问题得以有效解决。

在这个挑战被解决后，我自然又享受了一段时间的“红利”，我们团队表现出更多的善意和更强的合作意愿与冲突管理能力，那些前期遇到阻碍的项目也开始顺利推进。然而，挑战是不会停止的，新的问题又出现了：团队所完成项目的结果受到公司的挑战，没有如预期贡献应有的价值。这又是什么导致的呢？经过深入的分析，我发现这些项目本身的价值、方案是有问题的，技术团队虽然在持续产出结果，但是这些结果本身的方向就是错的。怎么办呢？把责任丢给项目经理、产品经理吗？这样做并不能解决问题。后来，我发现一个有效的解决办法：作为部门的负责人，我要站在项目、产品的角度，从业务需求本身看问题。这是一个更大的挑战，因为技术负责人没有产品设计、项目管理和业务理解的背景，没有对应的经验和知识，难以做出有效的判断。要解决这个问题，我只能把自己的短板补上，不一定要自己具备产品设计、项目管理和业务理解的能力，但是要具备能够和产品经理、项目经理以及业务人员对话的能力。我需要在早期就参与到业务人员对产品设计逻辑的讨论中，去理解业务人员提出的需求的价值（或要解决的问题），并能够与产品经理沟通对应的产品方案是不是有效满足了客户的需求。

这个过程是个跨界的过程，从技术跨越到产品设计、业务运营。既要挑战自己的意愿，也要挑战自己的能力。有意愿跨界是基础，经过艰苦的努力和尝试，我总是能够在跨界的能力上进行量的积累，持续积累量变而至质变。

管理者之路是很有挑战性的，没有一个绝对正确的路径，这就需要我们在职业历程里不停地反思遇到的挑战，找到应对的方法，经过自己的学习、实践，一步步提升自己的管理能力和认知。《关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管》这本书根据北森人才管理研究院多年来对众多管理者的管理动作的调研，把初任管理者经常遇到的问题、挑战进行了归纳和总结，并提出了行之有效的解决办法。如果早些看到本书，我想自己的管理历程能够走得更顺利、更快一些。

方正柱
贝壳找房效率工程中心前总经理