下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
管理者为“做决定”所负的责任，体现在敢于做决定，并为自己的决定负责。管理者做出判断后给下属明确的指令，是下属对管理者最基本的期待。不给意见、迟疑不决或犹豫反复的管理者，很难让下属信服。
管理者的一些回避行为，其实都被下属看在眼里。
一种行为是把责任都推给上级或公司，把自己撇清。尤其是在给员工提出要求或做出负面评价时，管理者“假借”上级或公司的名义，声称是上级或公司的决定。不亮明自己的态度和意见，或许能让管理者避免正面冲突，并少承受些压力，却容易被下属视为不作为、没能耐和没担当。因为在一些事情上，管理者声称自己没有决定权，是没有说服力的。即使下属相信管理者只是传达了上级或公司的决定，也会对管理者只能扮演传声筒般的角色而失望。
另一种行为是用各种方式打太极，不把话挑明说。在官僚主义盛行的组织里，这也许是管理者的一种生存之道。管理者借助这种方式，一方面是为明哲保身，另一方面是让自己显得高深莫测，但本质都是管理者的不担责和不作为，下属对其难以信服。
还有一种行为是让下属自己或集体讨论决定。这种方式看似既尊重员工又民主，但在团队不成熟或事情比较紧要时，则大有问题。排除管理者判断失误，以为员工有能力做出正确决定的情况。如果管理者在团队期望自己拍板时又把问题抛了回去，或者询问了很多人的看法最终却不拿定主意，下属都会认为管理者在回避做决定。
为所做决定负责，同时包括为好的和坏的结果负责。管理者回避做决定，很多时候是因为害怕犯错，但这恰恰是管理者需要突破的心结。管理者要在“做决定”这件事上学会适应两个常态：一是会犯错；二是不能两全其美。
一个关于错误决定的事实是，很多时候有错误的方向也比没有方向好。走错的那条路至少能帮你排除一个选项，而在原地打转只能一无所获。麦肯锡和波士顿咨询公司在一项对CEO长达10年的调查中发现，决定的果断性比精准性重要。果断的CEO拥有强大业绩表现的可能性会增加12倍以上。
对于做决定而言，果断和坚定的决定才是关键，试图保证决定不出错而畏首畏尾，反而可能是错误的开始。
另一个需要适应的是，你将面对的大多数选择都是两难的决定。无论你怎么选择，都存在损失或有人不满意。对于得失，在不同的目标和情境下有不同的评价标准。如果选择了优先投入A任务，则必然有B任务需要延期或资源支持不够。但是，不是B任务不重要，只是在特定的时期和目标下，A任务达成的收益价值对公司更有利。因此，你必须承担B任务未达成造成的损失，以及可能会让负责B任务的员工不满的结果。
总而言之，避免犯错不是管理者不做决定的理由。你即使做出了正确的决定，也仍然会让一些人不满意。敢于做决定并为自己的决定负责，这是管理者让团队信服的关键。
对于团队“好”的和“坏”的工作结果，管理者负责的方式是不同的。
对于坏的结果要主动承担，具体表现在能够“背锅”和“揽锅”。这包括在造成事故时管理者出面给客户道歉，而不是把具体犯错的下属推到客户面前；在出错被问责时管理者揽下责任，即使自己不知情或根本没参与其中；在没有达成既定目标时管理者先自我检讨，而不是批评下属，等等。
大部分员工对于管理者为自己“背锅”的行为，态度有些微妙。一方面，当管理者把责任揽在自己身上时，员工会有愧疚心理，觉得错误其实是自己犯的，却连累了自己的上级；另一方面，如果管理者不在团队内继续对下属追责，员工则可能会好了伤疤忘了疼，侥幸自己过了关，不再会去反思和吸取教训。
因此，管理者在为团队承担了错误或失败的责任后，必须在团队内做到清晰追责和赏罚分明。否则，管理者为团队揽下责任而不让员工负责，在某种意义上是在包庇和纵容下属，会成为一种变相讨好下属的手段。尤其是当管理者自身才不配位的时候，依赖这种方式去抓住团队的心，只会被下属当作“冤大头”。
对于团队取得的“好”结果，管理者则要尽量做到“不承担”。即使管理者在其中做出了很重要的贡献，甚至是起到了举足轻重的作用，也要把舞台留给下属。做到这一点对于很多管理者而言其实更难。因为很多时候，管理者都天然是那个唯一走在台前和站在聚光灯下的人，收获绝大多数的注意和赞扬，而且管理者也习惯了当主角，享受聚光灯。这时管理者懂得不遮掩团队的光芒，并让团队也有所表现尤为难得。
管理者的一些假装谦虚或推辞好意的表现反而会弄巧成拙，下属也并不会为上级“赠予”自己的功劳而开心。管理者要把下属真正的闪光点和价值，让更多人看到。我们在访谈中听到一个让员工印象深刻的故事：一个管理者在市场活动中做演讲时，一开场就告诉大家PPT是他团队的某某某做的，在讲到其中的几个数据时，告诉大家数据的调研是他团队的另一个谁谁谁做的，并且表示，如果他的演讲让大家感觉有收获和启发，那主要是因为这两个同事的材料准备得好，而如果大家觉得讲得不好，则是他演讲的问题，没有把团队精心准备的内容传递出来。你也许会觉得管理者的这几句话只是一种习惯性的礼貌或演讲技巧，但如果你了解制作汇报材料的员工为管理者在台前的30分钟演讲所做的努力，还时常惋惜管理者没能表达出材料内容的1/10，你就能理解管理者的这几句话对于员工的意义了。当然，在更多的时候，管理者需要做的是，让自己的上级或公司的高层看到下属的闪光点。你可以让下属去汇报团队的项目成果，或者在上级赞扬了你的工作或方案时，提及下属的贡献和价值。
下属对于管理者要能“推功揽过”的期待，有时会让管理者觉得委屈。员工可能会认为管理者得到了更好的待遇，已经补偿了这种付出。但事实上，很多管理者的薪酬可能还没有优秀员工高，也没有因为做管理工作而获得任何特权，这也是一些管理者深感自己不易，对自己的岗位感到不满的原因。
如果一开始你选择做管理，只是因为收入待遇好，或者只是“想当官”，你也许需要从现在开始重新正视管理工作，管理者从管理工作中得到的最大收获，其实是个人的成长。你也许会因为个人的成长，把自己带向更高的位置或更远的地方。收入或头衔不应该成为你选择做管理的理由，因为它们不足以支撑你承担好管理的责任。