对于能力发展和个人成长，人们经常会有一些疑问和争议，我们在这里讨论一下。希望借此澄清一些观点，避免你在进行管理发展时自我设限。

第一，具备某些优势，是否会更适合做管理？

这个答案是肯定的，我们通常将之称为管理潜力，并且我们认为，具备管理潜力的人会有更大可能在管理岗位上获得成功。基于我们在2016年进行的名为“寻找未来领导人”的实证研究，我们认为管理潜力包括践行抱负、敏锐学习、人际通达和跨界思考（见图3-1）。

践行抱负 跟个人的意愿有关，这决定了一个人的能量水平。管理者个人有能量，才能影响和带动更多的人。一个人的能量来源是多样的，一些源于对高成就的追求，一些源于极高的责任心，还有一些源于想要领导他人。期望成为管理者的人，在践行抱负上至少需要中等以上的能量水平，并且管理职责的重要性越高、影响范畴越大，需要的能量值越高。

敏锐学习 既包括学习心态，也包括学习能力。有学习态度和懂得如何学习的人，在任何新岗位上都能更快适应和成长，在完成管理跨越时更是如此。前面我们分析过，完成管理跨越的困难，主要就在于管理者得摆脱过去的认知模式和工作习惯。因此，开放度更高、成长意愿更强和善于学习的人，必然能更快做出改变，适应新角色。

人际通达 是与人打交道方面的个人特质。前面我们也分析过，做管理得将工作重心和工作对象从“事”转移到“人”，这考验的是管理者对他人的关注度和影响力。因此，在人际方面具备优势的人，在做管理工作时也相对有更高的准备度。

跨界思考 显然是与思维相关的特质。因为管理者在发挥管理作用时，更多时候不是直接告诉员工怎么做，而是通过安排人员、调动资源和指导员工去达成目标，这需要管理者能分析清楚问题，看到趋势，并全面规划和统筹。因此，能够抽象问题、洞察问题的本质，并从多角度、更大的广度和前瞻角度看问题的人，也会有更高的管理准备度。

以上四项管理潜力都可成为你的发展支撑点。如果你有很高的能量水平，比如有强烈的成就动机，你就更可能去挑战团队力争上游，并在受挫时依然保持斗志，从而鼓舞团队。如果你有很高的学习敏锐度，你则可以影响团队也具备开放度和建立良好的学习氛围。如果你善于思考，你对问题的洞察和一针见血的见解，不仅能使团队信服，还能提升团队的视野和高度。如果你在人际上有优势，你则可以发现和放大他人的闪光点，充分发挥每个人的作用，让团队有和谐融洽的氛围。不同的优势，决定了你发挥管理作用时不同的方式和路径，你应该先从自己的优势出发，在新岗位上站稳脚跟，再解决自己的短板问题。

第二，不具备某些素质和能力，是否就无法表现出相应的行为？

这类似于“鸡生蛋，蛋生鸡”的问题，例如我们在“承担管理责任”中会提到，表率垂范的一个行为表现是以身作则，用统一的标准要求自己和他人。那管理者要能做到这一点，前提是不是必须充分自律呢？反过来说，原本不够自律的管理者，是否可能有以身作则的行为表现呢？

其实，“知行不合一”才是人们的日常。扪心自问，人大多时候都是行而不知，即能做到却不了解原理；或者是行而不愿，即做自己本身不情愿或做了却觉得不舒服的事。或者反过来，知而不行，即想做但没行动，知道却做不好。这也是管理者在评估人才时，经常会发现动机、个性或能力的测验结果与行为评价结果不一致的原因。

从不会管理到会管理，应该先“知”，还是先“行”呢？答案是两者兼有，但“行”更重要。

要让一个本身不够自律的管理者做到以身作则，更有效的办法不是去培养管理者自律，而是让管理者在行为上先做到以身作则。先改变行动，再改变思想、意愿和习惯。心理学中有大量的研究证明，行动带来想法、意愿的改变。对着镜子一直笑，你就会真的开心起来。一直做一件本来无趣的事情，你会开始给这件事赋予意义，认为其有趣起来。观念、思维的塑造和改变也需要通过行动实践。这也是我们建议先在行为上贴近管理者应有的表现，再逐步培养具备相应素质和能力的原因。我们尤其不希望你因为自身的某些个性或能力特点而对自我设限。

“我本来就不喜欢跟人打交道”“我本来就不善于做计划”这类的想法，才是你发展道路上最大的障碍。你应该了解自身的优势和局限，但不应过度放大它们的影响，先行动起来，表现得像个管理者，慢慢地你就会发现，你已经具备了管理的意识和能力。 qscinHLyHaDvmMpowwewXPDmLU1Y/SCfgO19haLXg4Wcu1dUo4UWxeHZKRGcDKXp