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我们知道，组织中的战略性员工关系管理在管理领域是一个涉及面非常广也非常琐碎的一项工作。它不同于招聘、薪酬、绩效、培训、文化建设等具有某种专向性的工作，却与这些工作有着非常紧密的联系。没有这些工作，战略性员工关系管理等于是无源之水，因为战略性员工关系管理工作都是在做好这些工作的基础上开展的。所以，有些管理理论认为，战略性员工关系管理其实就是战略人力资源管理，因为它更关注人的本性需求、潜能发掘、职业规划，同时它也更侧重从组织文化、战略与组织发展层面来开展工作，目的是为了让每个个体都有更好的发展、让组织发展拥有强有力的保障。
我们时常听到管理者们讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者们认真研究如何实现对员工所承担的义务的承诺，包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，对员工谈不上生活的关心、职业的指导；我们也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于责任的推诿、办事效率低的议论，却很少见他们逆向思考自己的管理角色、教练的方式。
试想一下，如果管理者不能以身作则，凭什么让员工积极努力工作呢？所以，作为管理者，要多做反思：为什么不从自身角度改变服务观念，先让员工满意，而做先行者和倡导者呢？管理者在管理中扮演了什么角色？管理者为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者员工“不满意”的议论时，为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决，而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助管理者梳理并进一步认清员工关系管理的目的。换句话说，员工关系管理的目的是每一个管理者必须首先明确和清楚的问题。唯有明确这一角色定位，管理者才能以正确的心态寻找适当的方法，去应对和解决员工关系管理中的各类问题。
战略性员工关系管理成败的关键是由三方构成的一个“金三角”，这个“金三角”分别是总经理、人力资源部门和业务部门经理。只有保证这个“金三角”的稳定，员工关系才有基本的保障。明确区分业务部门经理和人力资源部门的工作是维持这个“金三角”平衡的基础，一定要做到各尽其责，有效且充分沟通，同时统一于组织战略发展这个大目标中（如图2-1所示）。
图2-1 战略性员工关系管理的“金三角”
“我们部门某员工简直让我受不了，做起工作来根本不用心，发给我的东西还需要我仔细核对！如果总这样的话，还要他干啥，我自己就做了！”一位部门负责人向我抱怨此事，还没等我说话，他接着说“明天就让他走人吧，我不想再看到他，再招聘其他人吧。”
其实在如今的信息化社会里，每个人都掌握了大量的信息，不管是对工作技能、工作心态、工作人脉还是对工作选择，总之人们对于工作本身有许多的理解。不像此前的工作环境，遇到一个工作机会就会死心踏地用一辈子去做，特别是职场新人，跳槽更加频繁。而这些问题就是在考验我们管理者的心胸与责任。员工能否用心地开展工作需要管理者的指导与支持，而行政管理的成分要减弱。
经过与那位负责人的耐心沟通，最终他明白了，只有教会员工做事情并像领导一样去思考问题才算是一个合格的管理者，否则管理就是一个专业岗位或职能岗位。
现实中，一些管理者对待下属员工缺乏耐心、缺少指导，没有起到管理者的引导作用，即不能教导下属员工，让其有更多的成长与锻炼机会；还有一些管理者仅把自己作为团队的指挥者、发号施令者；这些都是业务能手与管理者的区别。作为团队的管理者，要想办法让部属员工去实际执行，在此过程中给予方法、指导并支持。同时在此过程中，管理者要能发现每个人的擅长点，合理分配每项工作。这样经过反复历练与实践的部属员工，能力会有所提高，与团队管理者的工作默契度也会增强，团队的整体效率也会提高，管理者总觉得无可用之人、什么事情都亲历亲为的情况就会有所改善。
人力资源管理者在组织的运营管理中通常具有四大职能或角色，即公司的战略伙伴、公司的变革先锋、基础管理专家和员工的知心人（如图2-2所示）。综合观之，四个角色中最难做好的就是“员工的知心人”。因为作为人力资源管理者，面对员工时要永远说真话，不能欺骗他们；同时还要维护公司的利益，用自己的真情实感、亲和力去打动员工，这些工作对人力资源管理者的要求很高，工作很有难度。因此，“员工的知心人”的角色往往由组织中的员工关系管理者承担，通过沟通、激励、关怀、职业发展等方式，架起员工与组织间稳固的桥梁，实现和谐与共赢的局面。
图2-2 人力资源管理者的四种角色
在一次季度绩效考核中，一向表现不错的某员工业绩突然滑到了即将被淘汰的地步，按照规定及正常程序，该员工将面临被谈话警告及劝退的危机。你作为人力资源管理者，将如何开展接下来的工作呢？
一般的人力资源管理者会按规定将考核结果提交给该员工的上级管理者，并给出绩效管理的相关规定及淘汰程序，或者直接配合该员工的上级管理者，对该员工进行相应的处理。因为绩效管理规定和自身职责就是这样的，人力资源管理者只能如此操作。而优秀的人力资源管理者首先会对考核结果进行对比与分析，然后与该员工的上级管理者沟通，一起找出该员工绩效突然下滑的原因，比如该员工在上季度工作期间发生了什么事情、绩效考核的设置有什么问题。最后管理者会与当事员工进行交流，找出原因并给出解决方案，帮助员工在下一季度的考核中提升绩效。
人力资源管理者的高素质是员工关系管理的润滑剂，所以，人力资源管理者一定要不断提升自身能力，力争使自己成为一个合格的业务伙伴、一名职能专家，具备为企业增值的能力。要做到以上几点，管理者就要既精通业务，又精通HR战略，同时精通变革和流程。人力资源管理者要具有诚信、远见、开放、公正、精确、热忱、乐观等优秀的个人品质。要想成为一名优秀的人力资源管理者，一定要努力实践、不断学习，持续优化自身能力，因为人力资源工作人员肩负着创建人才成长平台及推进组织战略执行的使命（如图2-3所示），而这些素质与能力都是做好战略性员工关系管理的前提与保障。
图2-3 人力资源管理者的使命
沃尔玛的管理者在处理员工关系的问题上可谓是很好的榜样。有一次，沃尔玛公司的老大沃尔顿先生凌晨两点去买夜宵。他路过公司的一个发货中心时与装卸货物的员工聊了起来。这一聊他发现，装卸工人至少需要两个淋浴间来解决洗澡的问题，于是第二天他就落实了淋浴间的事。
沃尔顿认为，一些经理人会靠恐吓和训斥来领导员工，其实他们错了。好的管理者要在管理中加入人的因素，而恐吓会造成员工的紧张，使他们有话不敢说、敢怒不敢言，这样问题会变得更加严重。
在沃尔玛，管理者都会真诚地尊敬和对待自己的员工，了解他们的为人、家庭、困难、希望，关心他们的成长和发展。
沃尔玛的管理者可以说是员工的知心人，他们的做法不仅收获了员工的真心和付出，更为公司的发展带来了更强大的力量。
综上，战略性员工关系管理者的角色不仅是组织文化的传播者、良好工作氛围的营造者，而且还是员工内心需求的倾听者，是快乐工作的传教士。
我会搞员工活动，也了解一些劳动法知识，也知道如何应对员工纠纷事件和日常的人事手续办理，这些曾经是包括我在内的许多管理者对员工关系管理工作的理解。但当我经历了不同规模、不同性质、不同阶段的组织单位后，发现这种认识是片面的，无论是早期的人事综合职能还是独立的员工关系职能，都不能够全面且深入地了解员工关系管理者工作的价值与定位。在如今的互联网与共享经济时代，我们面对的员工群体发生了许多转变，组织的形式也在变革，所以一名合格的战略性员工关系管理者不管是心理成长方面还是经验与阅历方面都需要更多的修炼与积累，同时要能够从组织文化、组织发展的角度看待并处理员工关系问题。
战略性员工关系管理者较之传统意义的员工关系管理者或人事管理者，对任职资格有着相对较高的要求。
具备本科及以上学历，管理学及心理学专业为佳。
具备此种学历与专业背景的管理者可以快速抓住人性的本质，并根据管理的方法论找到与问题相对应的解决方案。同时，他们专业知识的宽度和深度会帮助其与各类不同情况的员工进行顺畅的沟通，并及时总结与分析沟通过程中的问题。
具备五年以上人力资源管理工作经验或三年以上员工关系专职管理工作经验。
具备五年以上经验的人力资源管理者或具备三年以上经验的专职员工关系管理者，不论是从理论体系的角度还是实践方法的角度对人力资源管理都会有比较深刻的认知，对如何有效支持业务、成为业务部门的合作伙伴也有非常深刻的理解，进而为有效开展员工关系管理工作奠定良好的基础。
要熟悉相关劳动法律法规，具备丰富的劳动争议处理经验；具有优秀的文字表达能力及活动的组织与策划能力；较强的互联网思维与创新意识。
人力资源或员工关系管理者，是与人打交道的，有许多工作是基于劳动关系基础上的。如果不能很好地掌握劳动关系相关法律知识，就不能很好地与员工进行沟通，也不能有效规避可能存在的法律风险。当然，员工关系管理者自身承担着非常重要的企业文化宣传者的角色，要能通过非常优秀的文字表达、书写及组织活动等，借助互联网思维与创新意识，传递企业的核心价值观。
亲和力强，积极主动，有大局观，具有强烈的责任心和事业心，优秀的沟通、谈判及团队协作能力。
作为人力资源或员工关系管理者，具备亲和力及大局观能够让员工愿意与你坦诚交流，及时反馈员工自身及团队的情况，愿意听取你的建议与解决方案。因此，人力资源或员工关系管理者需要拥有强烈的事业心和沟通能力。
客户导向、精诚协作、积极进取、立足创新、求真务实、敬业诚信。
小张是一个空降到公司的人事经理，然而他一来就遇到了一个难题。以前他所在的公司是一个管理咨询公司，上游和下游的客户关系比较简单，管理起来也没那么复杂，而现在所在的公司是一家生产企业。这次产品部和销售部产生了矛盾，可他们都是为本部门利益着想，各有各的理。小张帮着谁说话都不是。
小张初来乍到对公司的整体情况不够了解，加上没有调节这种问题的经验，一下子慌了手脚。这时候他才发现，原来自己的专业技能和经验还是欠缺不少，所以制约了解决自己问题的能力。
其实小张的问题很简单，无论是哪个部门都要以公司的利益为重、以客户的利益为重，这样考量，两个部门就不会因为本部门的利益再发生争执了。
在移动互联网时代，客户导向能够让人力资源或员工关系管理者要始终知道自己为什么而工作、什么样的工作才是有价值的。拥有精诚协作、积极进取、立足创新、求真务实、敬业诚信等素质，可以让我们在组织中更有影响力和领导力。
“您真的很适合做人力资源工作！”“我还真没见过您这样懂业务、懂管理的人力资源的负责人呢！”这是我在面试各层级候选人时对方对我的评价。这些评价一定程度上反映出人事工作者的工作状态与工作职责，我在与候选人交流时不会具体谈到人力资源管理工作，谈得更多的是组织发展平台、组织中的人际氛围和组织对新成员的要求，或是通过面谈，给他一些职业发展方面的建议，总之都是从组织文化与战略发展的角度来看待人才，并告诉候选人组织的真实情况，最终便于他的选择。特别是在当今这个时代，如何招聘到你想要的人就与我们是否能够做好人力资源管理工作有关，这对员工职业规划的熟悉、对组织工作氛围的了解、对员工心理方面的把握、对关键人才的判断等起到了非常关键的作用，而这些内容其实就是战略性员工关系管理者应具备的素质与能力。
作为一名战略性员工关系管理者，你的工作能力如何、本职工作是否到位、对关键人才的把握与判断是否精准、哪些方面需要提高等，其实也可以通过这个环节进行验证与反馈。
随着互联网时代的快速发展，企业对组织中所有成员的要求已经产生了变化，成员的需求也变得不同，管理者需要应对的问题更加多样化，因此要求管理者不仅具备问题处理的常规能力，还要具备一颗强大的内心，面对复杂情形时能够淡然处理与化解。所以，一名战略性员工关系管理者必须是位多面手，才能胜任工作的要求（如图2-4所示）。
图2-4 战略性员工关系管理者的胜任特征
战略性员工关系管理者需要站在组织的角度去推进各项工作，不论是解决员工间的矛盾与纠纷，还是宣传组织文化或企业文化，都不能只站在本部门的角度，或只是为了完成一项工作任务。员工关系管理者对组织文化要深刻地认同，拥有荣誉感和奉献精神，才能对组织内的员工施以正面积极的影响，才能真正感染员工的内心。员工关系管理者要对组织的业务有深刻的理解，积极参与组织战略与业务的讨论，愿意为组织的发展贡献力量，最终达成组织战略与目标的实现。
战略性员工关系管理者需要面对日常工作中非常琐碎的事情，也会经常有负面的、消极的、非友善的情绪传过来，如果没有强大的内心支撑，很容易受到影响，也可能因此失去是非对错的判断能力。对于需要帮助的员工，员工关系管理者要有发自内心的关爱之心，积极伸出援助之手去帮其解决问题。在面对冲突、矛盾激化等场面时，员工关系管理者不能慌也不能急，要能够克制自己的情绪，稳住双方的情绪，摆事实、讲道理，直到矛盾解决。
小李是某公司的人事主管，他遇到了一个棘手的问题。公司有一位抱怨型员工，总是对公司的制度、工作流程、领导决策指指点点、抱怨不停，严重影响了公司其他员工的工作情绪。小李决定和这位员工聊一聊，化解他的心结。
可是这位员工认定小李是公司的说客，来和他聊就是因为公司对自己报怨的这种行为产生了不满，并且不接受他的抱怨和意见。这位员工一怒之下对小李是脏话连篇，并且与小李产生了推搡。小李觉得太委屈了，不但工作没进展，自己还哭着跑到了领导办公室。领导虽然理解小李的难处，但也对他的心理素质和工作能力产生了质疑，最终撤销了小李主管的职位。
作为战略性员工关系管理者的小李内心不够强大，这样的心理素质不仅不利于员工的成长，也给自身的发展制造了障碍。
战略性员工关系管理者其实也可以称为内部公共关系者，因为面对一个组织及内部的全体成员，员工关系管理者就是一名公共关系的代言人，其一言一行直接影响到组织的态度及员工的行为。在一些重要时刻如公司庆典、重要业务得到突破、团队建设等，员工关系管理者要有非常强的策划与组织能力，还要有超强的执行力与协调能力。在面对内部一些危机时如集体劳动纠纷、劳动官司等，员工关系管理者要有办法与策略去积极应对与处理问题。
战略性员工关系管理者要想建立良好的人际关系、工作氛围，是需要了解一些人性特点的，特别是需要了解职场上不同阶段、不同层级的员工的心理特点，再运用管理学领域的方法、知识，结合组织文化，去进行有效的管理。这其中，员工关系管理者熟悉劳动法及相关法律法规，能更从容理性地与员工进行沟通、交流，规避可能存在的劳动法律风险问题。
凡事预则立，不预则废！特别是在当今互联网快速发展的时代，如果员工关系管理者不能全面且深刻地理解和认识战略性员工关系管理内涵，就无法切实并有效地推进战略性员工关系管理工作，既使有了一些方法与技巧，也不能在实际工作中很好地运用并坚持下去，更难以在工作中逐步形成工作体系。所以，解读篇的内容为做好战略性员工关系管理工作打下了坚实的理论与思想基础，从管理意识层面上树立了坚定的信念，即先知晓是什么、为什么，再去探究怎么做、如何做，让战略性员工关系管理在组织中形成良性的循环效应，保障组织的战略与个体职业目标的实现，确保组织的可持续发展。