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民主集中制依然是行之有效的决策机制，企业的老板在做出重大战略决策之前，征求中层经理的意见是一种良好的工作方式，其目的有三个：一是听取不同的意见，达到兼听则明，让自己的决策更加全面和准确；二是在听取意见和交流的过程中，发挥达成共识的作用；三是体现尊重和信任，从而增强中层执行的精神动力。
作为中层经理，如果老板和高层征求我们的意见，我们就要站在全局的角度，大胆地提出自己的看法，即便这些看法有可能是片面的，可能是不切实际的，也有可能跟老板的想法不一致，也要大胆地提出，只要是自己真实的想法、负责任的想法、善意的想法，就要毫无顾虑、直截了当地提出来。
我们反对那种当面不说、背后瞎说的恶习。作为老板和决策层，要敞开胸怀听取大家的意见，即便是不正确或与自己的想法存在矛盾的建议，也不要打压，说不说是中层的事情，是否采纳是老板和高层的事情，学会倾听是领导艺术的第一门功课。作为中层经理，要养成一个良好的习惯，如果当面不说，背后就不要再议论了，更不要在决策之后心存疑虑，甚至心怀不满，带着这样的心态开展工作，是不可能执行好决策的，同时对下属也会有负面影响。
许多企业年初的计划决策了、发布了，但是到了年中还在讨论这个计划到底是否可行，这样的企业怎么能够执行好决策？由于考虑情况不够全面，或者某些因素发生了变化，导致当初制定的计划已经不再适用，我们可以在季度经营分析会上重新进行讨论和调整。这属于实施计划过程中正常的动态管理，但是如果没有出现重大的内外部环境和条件的变化，我们的计划就不要轻易改动，要坚定地执行下去，要做到100%执行。
执行官的执行，首先就是不折不扣的传达，然后才是不折不扣的执行。
传达上级的命令有三个要求，即及时性、准确性、完整性。
所谓及时性，就是在公司规定的时间或者是命令发出后的第一时间，向下属传达上级的命令，不得拖延。
在新冠肺炎疫情期间，某家企业上午9点召开了中层经理参加的会议，总经理布置了安全生产和疫情防控工作计划，提出了具体要求，包括员工隔离、通行码办理、入厂接送、安全检查程序、工作时间安排，以及自我安全防护等七项具体要求，并要求各部门经理现在回去立即传达。中午11点，根据总经理的指令，行政办公室到车间对安全防控要求落实情况进行抽查，发现有三个员工在外边抽烟聊天，口罩拉到下巴上，而且相隔距离不到一米。办公室主任上前询问：“你们不知道公司安全防护的具体要求吗？不能摘口罩，不能聚集聊天，相隔必须一米以上，每个人在厂区都要坚决遵守。”三个员工说：“没听说这些要求呀！”办公室主任找到车间主任，说：“你把上午开会的要求传达给一线员工了吗？”车间主任说：“我还没来得及传达，刚才生产线上出了点情况，我在抓紧处理，结果一忙把这传达要求的事忘了，吃完中午饭，我就开会传达。”办公室主任说：“在会上，总经理要求会后立即传达，安全防控是公司目前最重要的任务，万一员工出了问题，我们怎么跟家人交代，生产也会受到重大影响，这方面出了问题就是大问题。”
从这个案例当中，我们就能看出车间主任在执行上出现了问题，应当第一时间向所有员工传达公司的要求，真正做到让所有员工都了解知悉、提高认识。如果执行到位的话，还应该在公司安全防控文件上，让每个员工都签字承诺，但是他没有及时去落实。这是一种特别不好的思维和工作习惯，分不清哪件事是重要工作，分不清执行的前后顺序，经常会被突发的事件分散精力，牵着鼻子走，而忽略了应当去做的最重要的事情。
所谓准确性，就是能够精准传达命令的真实意图，而不做任何内容方面的曲解和增减。如果自己没有搞清楚指令的真实意图，千万不能以自我为中心，更不能不懂装懂、似是而非、自以为是，应当及时向指令发出人再次询问或确认，直到彻底搞清楚、搞懂了为止。
讲一个小故事。张老板是做进口机电产品贸易的二级分销商，临近过年了，他让行政办彭主任去给总经销商李老板送一箱茅台酒。彭主任来到李老板办公室，李老板出去办事了，他把酒交给了秘书，秘书说：“李老板的太太在公司，要不你直接交给她，好吗？”彭主任一想，交给老板太太也好，于是当面交给了李老板太太，然后就告辞回去了，并告诉张老板酒已经送到了，因为李老板不在，我当面交给他太太了。张老板一听就发火了，他说：“我让你交给李老板，你怎么给他太太？来不及多说了，我马上打电话告诉李老板。”李老板没接电话，一会儿他回电话说：“我太太把那箱酒打开了，公司来了客人，她拿酒招待客人了。”张老板一听无奈了，马上就说再送一箱过去，他又把彭主任叫来，让他再送一箱，必须亲自交给李老板。彭主任不解地问：“不是刚送过了吗？”张老板哭笑不得地说：“这箱酒是李老板要送给客人的，不是自己用的。”彭主任也很无奈地说：“我哪知道呀？”张老板说：“我没有说清楚吗？我让你送给李老板，你却给了他太太了，你改变我的指令之前，不应当先给我打一个电话吗？”彭主任羞愧地说：“我以为他们是一家人，给谁都一样呢！”
“我以为”是一些执行者的思维习惯，他们在指令中附加了一些自己的认识，从而背离了指令者的本意。如果在执行中出现意外情况，应当先请示指令者，搞清楚之后再继续执行。
所谓完整性，就是传达指示时要保持信息完整、全面，避免出现信息遗漏等问题，导致接收方理解错误、执行出错，或者因为多次补充信息而增加执行成本。
举一个例子，老板给物流部经理打电话说：“你告诉司机，明天给客户送货时，把五件不合格品运回来，再免费送给客户10个包装箱。另外，客户那边有一个样品，带回来之后交给技术部经理。”第二天，司机到了客户那边给物流部经理打电话，说客户不给包装箱的钱，是咱们老板答应白送的，物流部经理这才想起来，赶紧告诉司机就是免费的。又过了几天，老板问技术部经理：“样品的工艺设计做好了吗？”技术部经理说：“哪个样品？我没有收到样品啊。”老板一路追问，才发现物流部经理忘记告诉司机把样品交给谁了。司机把样品交给了生产部经理，然后就直接放到车间了。
这是典型的由于信息传达不完整而造成的执行成本增加的案例，在我们繁忙紧张的工作中，老板的指示总是信息量大而且速度很快，有时还会一件事分成几次说完，中层经理如果没有很好的记忆力，没有有效的整理信息、传达信息的方法，就会造成信息遗漏。
确保完整传达信息的方法主要有四个：第一，如果是通过电话收到指示，就要立即归纳梳理，然后重复一遍，请上级确认是否缺少信息，再安排下属执行；第二，如果是通过微信语音接收指示，最好转成文字，将内容整理清楚，再发给下属，让下属清晰掌握命令内容；第三，如果是专项工作，就要请示老板建立一个临时工作信息群，将老板的指示发送到群中，中层经理只要按照老板的指示，做好分工和监督就可以了；第四，如果是常规性信息传递，应当设计好办事流程和表格，或者在信息化管理系统上增加标准化数据录入栏，用机制防止信息遗漏。
某家玩具公司的老板告诉设计总监：“明天有德国客户到公司考察，请你转告研发一部经理做好新产品的讲解准备，重点要讲解新产品在安全性、娱乐性、智力开发方面的功能升级，以及这次研发的最新亮点——多功能性和可替换性。这件事非常重要，新产品是我们公司的心血之作，这家客户是我们目前接触到的欧洲最大的代理商，一旦达成了合作，我们公司将进入一片新天地。”结果在汇报的时候，研发一部经理始终说不到点上，几次被客户提醒“请讲重点”，老板最关心的亮点也只讲了一个，最后只能自己亲自进行补充。在中午的招待宴会上，老板明显感觉到客户对产品价值的理解还不够全面，对公司的工作效率也略有微词。按照常理，马上就能表态的事情，客户却说回去再商量商量。虽然历经百转千回，最后合作成功了，但是这件事给老板留下了“心理阴影”，每当下属出错时，就会拿出来唠叨一番，责怪中层经理的执行力有问题。
这是一个专项工作，老板考虑的比较全面，但是由于信息量太大，研发总监的记忆不会非常全面完整，再加上传达时又隔了一层，信息难免出现遗漏，这种问题最好是用机制来解决。首先，要有一个新产品介绍会的流程，明确参加人的分工职责、协作程序和方法要求，主要内容包括主讲人提前试讲、展厅样品实物陈列、客商接待、现场使用体验、生产现场和研发现场参观等。其次，要有一个新产品介绍的幻灯片标准模板，只要有新产品推介，就可以用这个模板填充内容，再补充一些个性化亮点，就可以直接使用了。当然，为了避免现场失误，最好制作一个专题视频代替现场人工讲解。对于常规性工作，如果我们建立了这一整套模式，大家都执行标准流程，就会大大减少犯错的概率，用“机制的规范”代替“人的聪明”，这才是最聪明的做法。
老板在下达口头指示的时候，通常会“一股脑”地把话全说出来，没有进行结构化、条理化加工，其中还可能掺杂着一些“非任务信息”，比如强调任务的重要性，交流自己的看法，以及反复叮嘱等。这就要求中层经理必须要及时进行整理，逐条逐项列清楚，最好是经过老板确认之后再向下级传达。这么做看似有些慢，但是确保不出错才是真正的快。随着公司管理逐渐正规化，中层经理要学会用流程、工具和方法来传达上级指示和安排下属工作，信息传达的完整性才能拥有体系保障。
老板在下达指令的时候，要把指令的意图给中层经理讲清楚，让中层理解之后再去执行，这是最好的决策与执行方式。中层理解了指令的意图，心里就清楚了，执行的主动性和应变能力就会更强，也就是明明白白去作战，战斗效力才会更高。
但是有的时候，对于一些指令意图，老板不便于给中层讲清楚，或者是时机不成熟，还不到给大家讲清楚的时候，即使是中层询问，老板也不愿意回答，就只有一句话——别问那么多，照做就行了。这时候该怎么办？
我们的执行理念是理解了要执行，不理解也要执行，要在执行中理解。老板不便于说清楚决策意图，自有他的原因，“事成于密”是许多老板的做事原则。这时候中层就必须先去执行，在执行当中理解，而不是非要搞明白之后再执行，以避免贻误战机。
2013年年底，阿里巴巴在人力资源盘点时发现，在一年之中公司居然增加了5000人，当时的阿里也就不到两万名员工，增长幅度有些大。马云觉得不对劲儿，就做了一个决策：2014年不再增加新员工，员工总数保持出二进一，而且明年的业绩指标保持不变，但是“粮草”不会增加，让各部门经理自己看着办。
这是什么状况？这不是开玩笑吧？下属们有点懵了。现在公司正处在高速发展期，不管是支付宝，还是淘宝，要做的项目太多太多，急需扩充团队，我们在打仗，你却在断粮草，这是啥意思啊？但是当大家看到马云一脸的严肃，不像是开玩笑，这事必须要办，也只好去执行。结果，阿里巴巴2014年的业绩不仅没有退步，还实现了大幅增长。
这是什么原因？其实马云看到了一个巨大的风险，那就是“惯性旋涡”。什么是“惯性旋涡”？就是雄心勃勃的部门为了开拓新项目，创造新业绩，往往会把项目越做越大，战线越拉越长，再加上部门之间攀比，就会拼命争抢人员和资源。此时如果管控不力，就会导致一些项目失败，产生许多资源浪费。此时，为了保持高速增长，又必须补充“粮草”，一方面接连出现失败，另一方面为了弥补失败的漏洞而急速扩充组织，让公司陷入恶性循环。
老板之所以是老板，一定有他的过人之处，通常优秀的企业家都会有超前的眼光和独特的思维，这是许多中层经理达不到的境界。因此，作为中层经理能够理解命令意图更好，如果理解不了，就先执行起来，可能在执行中慢慢就理解了，也可能到最后才理解，甚至执行结束了也不理解，这都是非常正常的，但是绝不能不理解就不执行，也不能执行打折扣。只要不是违法乱纪的事情，只要不是违背道德的事情，“干就行了”。
刘强东曾对员工说过：“我请你们来，不是想让你们证明我的决策是错误的，而是让你们把我的决策落实到位、执行到位。如果执行中遇到困难，你要主动想出办法，坚决落实到位。”虽然这番话有些简单，但是却说出了执行中的一个道理，只有心无旁骛、全力以赴地做一件事，我们才能拥有最后的成功。
为什么有些企业执行效率低？因为大家没有全力以赴。为什么没有全力以赴？因为总想给自己留后路。为什么要留后路？因为人们都有躲避风险的本能，这些风险包含很多内容，小到丢面子，中到丢饭碗，大到丢性命。
在企业中，通常没有丢性命的事情，但是担心自己的利益或者名誉受到损失却是普遍心理，所谓成长就是抑制或者摆脱人性的弱点，彰显或者弘扬人性的优点。
我们再讲一位阿里巴巴的员工——彭蕾，她从大学教师的岗位转行到阿里巴巴，先做了10年的人力资源管理，为公司挖掘了许多顶尖人才，然后在39岁时出任支付宝CE0，42岁时出任蚂蚁金服CEO，蚂蚁金服的市值一度超过6300亿元。彭蕾有一句名言——无论老板的决定是什么，都要把老板的决定变成正确的决定。
有一年，马云看了电视剧《历史的天空》受到启发，让彭蕾给阿里招聘一位“政委”，通过思想文化工作，增强团队凝聚力。彭蕾琢磨了一段时间，成功推出了一项“阿里政委”的工作机制，天天给员工送温暖，帮助员工解决实际问题，员工的向心力大大增强。还有一年，随着马云的一道任命，让只做过人事和财务工作的彭蕾去管理支付宝。彭蕾二话不说，立即赴任，日夜兼程，对内提升管理水平，对外提升用户体验，终于把支付宝做成了“中国新四大发明”之一。
天马行空的老板，加上执行落地的中层，这是经营团队的黄金组合。不给自己留后路，不给自己留面子，不给自己找借口，没有什么量力而行，全部都是全力以赴，这样的“硬核中层”未来就是老板事业的合伙人。
面对公司的战略，面对老板的决策，中层的角色就是执行官。这个执行官，在战略决策前要同频，在执行过程中要同步，取得成功后必然会同庆！