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在执行过程中，我们会遇到各种各样的困难，比如市场不景气、行业低迷、客户刁难、管理内耗、员工不“给力”，甚至会出现老板决策失误等问题，但是这一切，都不是我们做不好工作的理由，因为我们存在的价值就是解决这些问题，克服这些困难，向着既定的目标坚定不移地迈进。当然，这不是不让大家解释问题，但多数解释是没有任何意义的，因为无论怎么解释都说服不了别人，也解决不了问题。作为中层经理永远要牢记一点——有1000种解释，都不如拿出一个好结果。
有一家以节能环保智能化设备为主打产品的企业，技术创新是企业的生命线，公司在技术升级换代过程中，遇到的最大的问题就是研发速度太慢，跟不上市场的需求。研发总监十分勤奋，技术能力也非常过硬，但是为什么会出现研发速度慢的问题呢？我们曾参加了一次企业的月度质询会，想找出真正的答案。在会上，研发总监说：“产品研发这件事做不了计划，为什么呢？因为不可预见的因素太多了，客户的需求在不断变化，生产技术在不断变化，工艺和材料要求在不断变化，管理软件在不断变化，我所做的计划都没有变化快，你让我怎么做计划？”老板说：“如果产品研发没有计划，我们的市场销售就不能制定计划，接着就是生产无法计划、采购无法计划，你研发部门是整个企业的龙头，你们没有计划，那后面所有的供应链都不知道如何安排和运行。”
这个问题的根源到底是什么呢？经过调查研究，我们发现这个问题出在研发总监的思维方面，他总认为“计划没有变化快”，但从来没有想过“有计划总比没有计划强”。因为有计划我们还可以调整计划，如果没有计划，我们连调整的依据都没有，这样一个最基本的管理原则，在我们的技术“大咖”心中却没有任何概念，所以他只能为自己做不出计划而找理由、做解释。
我们的咨询顾问是这样解决这个问题的。他首先会问市场部经理：“我们的新产品什么时候上市才能抢占市场先机？”市场部经理说：“必须要在今年10月份的行业展销会之前，因为我知道很多竞争对手都在做迭代研发，如果我们落后了，未来恐怕就要付出更大的代价。这是一种战略卡位思维，如果我们率先推出新的产品，就会在客户心目中留下产品原创的品牌印象，竞争对手再想超越我们就非常困难。”
咨询顾问接着说：“我们的执行是以市场和客户为导向的，所以我们产品研发的最终目标是10月份新产品上市，研发部应当以此为终点进行倒推，做好计划安排。比如，9月份样品就要通过最终测试，7～8月份就要完成中试，5～6月份就要做小试，现在是3月份，就应该做好计划，包括立项、预算、项目进度安排、人员调配等，经过总经理批准后开始执行。只有这样公司才能知道如何向你提供所需的资源支持，其他部门也会同时做好10月份新品上市前的营销、生产、采购等配套准备。在这个过程中，我们会遇到很多困难，但是研发目标不能变，这就是战略，这是必须要做的工作，我们没有讨论的必要。目前，新产品研发计划的制定和实施就是公司的重点，在计划实施过程中要‘遇鬼杀鬼，遇魔斩魔’，但是现在首先要有一个计划。”
这个案例告诉我们，中层经理必须要树立战略意识，知道公司要什么。如果对公司的战略意图不清楚，就会陷在自己狭小的眼界里，遇到问题之后就会有1000个解释。反之，如果知道了公司的战略意图，知道了公司要什么，打开了自己的战略格局，再辅助一些管理方法与工具的训练，这些解释就会自然消失，结果导向思维便开始树立。
中层经理的思想认识打通后，依靠什么去执行呢？从空间上看，要制定好中层的业绩考核指标，从时间上看，要做好每个月的工作计划。围绕着业绩目标，制定好每个月的工作计划，我们的执行才会聚焦重点不跑偏，我们的运营才会有效率。
制定业绩指标属于人力资源管理体系的范畴，其基本程序是根据公司的战略和商业模式，来设计组织架构，划分部门职能，主要的管理文件就是《部门职能说明书》，然后根据《部门职能说明书》制定《岗位职责说明书》，把部门的职能落实到具体的个人和岗位上。《岗位职责说明书》非常关键，岗位职责的界定应当体现个性化和结果化，让人一看就知道是某个岗位的职责，而不是其他岗位的职责，所有的职责都有可衡量的考核指标，这是我们做绩效考核的基础。
无论是采取KPI考核法，还是OKR考核法，或者是平衡积分卡，还是积分制管理，只要符合我们企业的实际情况，符合“简单实用有效”的要求，确保各项指标“是关键、可量化、能统计”，就是好的考核指标体系。
考核指标清楚了，我们制定计划就有了依据，周计划也好，月计划也好，季度计划也好，都属于过程管理文件，都要围绕着公司战略和分解后的考核指标来制定，那么我们中层经理的执行就有了正确的方向。
在管理实践当中，我们发现老板和中层经理一般更关注业务指标，而对管理指标比较忽略，比如销售经理更注重销售业绩完成率，而对员工的胜任率就不太重视，也不会考核，结果就会导致团队培养出现短板或者青黄不接，我们销售经理最后变成了一个“裸奔的光杆司令”。再比如，生产经理更注重产品数量和产品质量的完成率，但是对生产管理制度的执行率考核不够，结果就会导致有制度不执行，生产经理总是经常把自己的告诫当成制度，结果是“接下葫芦浮起瓢”，自己很辛苦，员工却常出错。
如果企业还处于初创期，或者是刚刚开始建立管理体系，注重业务指标无可厚非，因为企业一方面要生存，另一方面还不知道如何建立体系。如果企业已经进入了发展期，我们还是只关注业绩指标、业务指标，而忽略管理指标，就会出现后劲不足的情况，然后我们又会花费巨大的成本和代价，回过头来弥补管理的短板。
管理是为经营服务的，我们不提倡过度管理的做法，但管理是不可缺少的，需要根据企业的经营创新和发展规模适度完善和提升。对中层经理的绩效考核也是一样，初期我们要关注一些经营性指标，当这些指标的完成进入“常态化”之后，我们就应该适度增加管理指标的考核权重，让中层人员重视管理、学会管理，发挥机制和团队的作用，实现“自己不累，效果又好”的管理目标，企业的持续发展也就有了根本保障。