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中层经理与员工最大的区别是什么？对于员工来说，知道自己做什么，把结果做好就行了，而中层经理不但要把结果做好，还要理解老板的战略意图。因为理解战略是主动的执行，不理解战略是被动的执行，老板与中层必须在同一个战略频道上对话并达成共识，这样的执行才效率最高。正如孙子所云：上下同欲者胜。这个“欲”，不仅仅是战斗的欲望一致，更重要的是“为什么而战”的想法一致。
我们曾经咨询过一家企业，他们主要从事德国进口的石油管道阀门贸易业务，并做一些零星的工程服务，公司有50多个人，每年的销售额达到三亿多元，小日子过得非常滋润。突然有一天，老板在年度战略会上，向中层经理透露了公司未来三年的战略发展方向，打算投资研发和生产替代进口的阀门产品，并结合中国的情况，生产与阀门相关的智能化控制配套系统，为此公司打算投入5000万元，再贷款5000万元专门成立生产公司，建设生产基地。
此消息一出，在中层经理中引起了一番讨论，多数人不同意，他们认为公司是搞贸易的，一没有技术，二不懂生产管理，转型太大，风险过高，公司现在效益很好，如果稍有不慎，就会前功尽弃。针对来自中层的不同理解，老板进一步解释说：“我们现在的日子是不错，照这样做下去，三年、五年也没有问题，但是五年之后呢？国内产品一定会在这个领域替代进口产品，到时我们将失去所有的竞争优势。我们做了这么多年贸易，对产品的性能和使用都非常了解，现在唯一的弱势就是技术。我已经与国内石油管道领域的专家谈过了，国内技术已经趋于成熟，甚至在智能化系统设计方面优于德国，现在正是把先进技术进行产业化的最好时机。我打算与国内专家开展技术合作，并共享专利，这样我们就可以把命运牢牢掌握在自己手里。转型有没有风险？肯定有，弄不好我们会倾家荡产，前功尽弃，但是我问大家一个问题，难道你们就想一辈子卖别人的产品吗？这是你们想要的人生吗？”
老板接着说：“你们当中有谁愿意投身技术研发和生产管理，请告诉我，我一定会下大力气培养，将来就会跟着公司走得更远。如果你们不愿意，我就从外边招聘人才，一旦研发成功，产品批量化生产后，我将实行经销制，你们这些中层经理要从销售型、工程型人才，转变为销售管理型和工程外包管理型人才，否则你们就是公司的一个销售部和工程部。对于这件事情，我已经决定了，何去何从，你们自己想清楚。”
五年过去了，这家公司正如当初规划的一样，成为石油管道阀门行业的佼佼者，市场占有率全国领先。当他们再一次开年度总结会的时候，当年那些犹豫不决，甚至提出反对意见的中层们感慨万千。当年的工程部经理是一位退伍军人，他对自己能否掌握生产技术非常不自信，而现在已经成为公司的技术总监。他说：“当年老板的胆子真是太大了，我们根本不敢想象能够取得成功。”
这种事情在我们的企业经营中经常会发生，老板就是冒险家，他们的经营哲学就是“富贵险中求”，“冒险不一定能成功，但不冒险一定不会成功”，敏锐的眼光、超前的思维、惊人的魄力，这是老板与一般人最大的不同。中层经理基于自身的条件或者利益局限，很难站在老板的高度去想未来，小富即安的思想，注重眼前利益的角度，是达成战略共识的主要障碍。突破自身的障碍与公司达成战略一致，把频道调整到公司的战略上来，具备大局观、战略观，这是“硬核中层”的第一素质。
那么，如何调频呢？
我们不排除有个别老板以公司战略转型为借口，想要淘汰一些管理人员，或者为了自身利益而调整一些中层，但是这种搞权谋的老板毕竟是少数，我们中层经理也会看得很明白。在现实中出现更多的情况是，中层经理对老板的战略产生了误解，以为老板是对人来的，实际上老板根本没有那么想，再加上公司没有开放分享和坦诚沟通的企业文化，结果大家各怀心事，思想不统一，导致贻误战机。
有的企业老板为了公司的持续发展而大量引进人才，我们一些中层经理就误以为老板要把他们赶走，于是他们就暗中排挤新来的人；有的企业老板为了发展新的业务，把传统业务作为公司资金投入的来源，做传统业务的中层经理就认为老板是在抽血，他们的前途逐渐暗淡，战斗意志也随之消沉；有的企业老板在公司内部实行股份制，让管理人员投资购买公司的股份，形成命运共同体，有些中层经理就认为公司没钱了，用员工的钱去填补公司资金的漏洞；有的老板为了形成大家的战略共识，不断讲解公司的愿景、使命、价值观，有的中层经理却认为这是老板在给员工天天洗脑，有这个时间还不如去做一点业务；有的老板在公司实行绩效考核制度，目的是借助量化标准客观公平地评价每个人的业绩，从而不断改进和提高全体人员的业务水平，有的中层经理却理解为老板要让他们难堪，或者要变相裁人……
作为老板，就应当坦诚地与下属交流自己的战略设想，这个过程中出现误解或者反对意见是正常的，不要责怪大家，出现矛盾是因为我们过去“战略调频”工作做得实在太少了。老板的责任就是要把大家的心扉打开，把全员思想打通，与自己形成战略同频，要对我们的管理团队充满信任。
作为中层，要理解老板的战略意图，而不要揣摩老板的心思，因为人心是无法揣摩的，或者你的想象并不一定是事实的真相。如果对公司战略有不理解的地方，可以大胆地说出来，用事实和数据与老板进行交流。出现矛盾并不可怕，因为矛盾所指向的正是我们必须要解决的问题，只有知道问题出在哪里，我们才有解决问题的办法和可能性。多从公司的长远利益出发思考问题，多站在公司全局利益的立场上思考问题，多从理解老板善意的角度思考问题，我们的中层才能实现最终的“战略同频”。
判断一位中层经理是否具备战略思维，是否与老板战略同步，最简单的方式，就是看他能否用一句话正确地概括出自己今年的工作重点是什么。如果能够回答清楚、正确，就说明他聚焦了老板的战略，聚焦了公司的战略。如果回答不上来，或者认为自己有很多重点工作，就说明他缺乏战略思维，也没有与老板“战略同频”。
我们服务过一家妇婴用品直营连锁公司，由于他们的产品好、模式好，发展非常迅猛，由原来的50多家店，一下子拓展到200多家店，企业对高级人才有非常迫切的需求。原来一个老店长可以管理三家店，但是现在就需要一个运营总监管理上百个店长；原来一个采购部就可以把产品采购和物流配送全都干了，但是现在必须要有商品总监设计商品结构，规划区域分配；原来销售部有一个平面设计师做陈列形象展示就行了，现在必须要有视觉总监做立体化品牌包装设计……这些人才是无法通过公司内部选拔得到的，只能从外面招聘。可是每当老板向人力资源经理询问招聘进度时，人力资源经理总是回答：“已经交给猎头公司了，我每天要办理几十个人的入职和离职，根本忙不过来。”老板说：“那我再给你配一个招聘专员吧。”结果招聘专员到岗之后，这位人力资源经理还是每天忙于员工的入职离职等事务性工作，做的还是一个招聘专员的事情，偶尔有猎头公司推荐过来面试的，但是成功率非常低。由于长时间缺乏高级人才，已经严重影响了公司整体业务水平的提升。
在第一季度经营分析会上，老板问了人力资源经理一个问题：“你能不能用一句话，把你今年的工作重点说清楚？”人力资源经理想了半天，给出了自己的回答：“我的工作重点就是减少员工的流失，保证店面的用人需求。”老板又接着问：“员工流失的问题解决得怎么样？员工流失的原因是什么？”人力资源经理回答：“问题解决得不好，流失的主要原因是薪酬太低。”老板又问他：“为什么我们的薪酬太低呢？我们的工资结构是低底薪、高提成，如果员工的业绩好，他们的收入就会很高，每个门店都有一两个明星员工，他们的收入远远高于其他人，为什么我们不能培养出更多的明星员工呢？”人力资源经理说：“因为多数员工的能力不行。”老板又问：“员工的能力从哪里来？谁来负责带领团队、培养员工？”人力资源经理说：“当然是高水平的管理人员负责培养员工。”老板又问：“那么高水平人才在哪里？”这时人力资源经理才恍然大悟。
老板接着对人力资源经理说：“你工作很勤奋，工作量也很大，这值得肯定，但你的问题是跟我不在同一个‘频道’上。目前我们的店员队伍不稳定，这只是表面现象，如果有高水平中层经理带领他们、培养他们，我们就可以实现‘轻松运营效益好’的目标。靠我们两个人能管理2000多人吗？先把各个部门的总监招来，再让他们去招聘和培训一线员工，我们只负责审核把关，这样才能形成管理体系，才能做成大公司！”
从第二季度开始，人力资源经理把工作重点放到高级人才引进上，一是在人才网站购买TOP产品，在网站上引人注目的位置发布招聘信息；二是又找了几家高水平的猎头公司，在行业中搜集人才；三是自己进入同业圈子，了解专业人才的离职或者意向离职情况，亲自充当猎头。一套组合方案下来，没出三个月，几位“大将”就应聘上岗，公司开始逐渐进入正规化运营的状态。
在年度总结会上，因为公司超额完成了年度业绩目标，老板给大家兑现了丰厚的奖金，新来的总监们非常高兴，纷纷举杯感谢老板的信任和大方。老板说：“我们应当共同感谢一个人，就是把你们招进来的人力资源经理，她今年的工作卓有成效，而且干成了一件大事，就是把你们招齐了，这是对公司最大的贡献。”
其实最初老板也找不出公司经营问题的根源在哪里，他看到人力资源经理每天都在忙着招聘员工，忙着业务工作，也没觉得有什么不对劲，而且看到她很辛苦，也不忍心反复说一个问题。当时公司总部缺少人才，老板自己也忙得焦头烂额，想亲自上阵去招聘高级人才，但又不知道渠道和方法。我们的咨询顾问来到这家企业之后，看到了这个问题的根源所在，与老板进行了一次深入沟通，讲解了解决问题的基本逻辑与方法，也就是老板后来与人力资源经理的一番对话。
我们的中层经理大部分都是从员工干起来的，他们更擅长做具体业务，去操心那些琐碎的事物，在过去这可能没有什么不对。当公司发展到一定阶段以后，有更重要的事情在等着他们，而他们对此却没有觉察，导致“老板想的”与“中层干的”永远存在差距。这时候训练中层经理提升战略思维的最简单方式，就是在每年年初，在老板思考好下一年的战略工作重点之后，与中层经理做一次深入的交流，请他们用一句话概括下一年的工作重点。如果回答简明扼要，重点突出，与公司目标一致，这样的中层就值得大力培养，如果还是谈一些琐事、低价值的事，或者有很多个“重点的事”，那么这位中层经理的成长空间就比较有限了。对于后者，如果能够帮助他提升，就尽可能地培养锻炼，如果实在提升不了，这样的中层也就只能成为超级员工了，可以安排在重要的操作岗位上，工资待遇保持不变，但是不能再当管理者了，因为不是所有的人都能够修炼出战略思维，把合适的人放在合适的位置就是最好的安排。
从财务的角度来讲，公司的业绩目标不仅仅是指销售额，更重要的是指利润率和利润额。利润率代表公司的盈利水平，说明一家公司是否有竞争力；利润额代表公司的投资回报程度，体现股东的投资是否得到了满意的回报，同时也决定了公司能否实现持续的投入和发展。
公司的战略需要清晰地指出利润在哪里，公司的运营需要清晰地回答利润如何获取。个人层面叫执行，企业层面叫运营，企业运营主要是依靠总经理带领中层，中层带领团队做出来的，所以“硬核中层”是公司执行的核心力量，中层的第一项使命就是完成业绩目标。
评价一名中层经理对公司是否忠诚，是否有担当，是否有能力，是否有培养和提升的空间，核心标准只有一个，就是能不能完成公司交给的业绩目标和工作任务。大家好像都懂得这个道理，可是一旦实际执行起来，却常常偏离了这个标准。我们会把这个人在公司有没有工作激情当成好中层的评价标准，会把这个人是否任劳任怨当成好中层的评价标准，会把这个人是否让老板信任当成好中层评价标准，会把这个人在公司有多高的职位或者多长的工龄当成好中层的评价的标准……
这些标准固然重要，但都不是核心的标准，如果业绩目标不能达成，这些标准都一文不值。因为我们是企业，企业不是交朋友、过家家、找安慰的地方，而是要创造商业利润、共享财富与成就、为客户创造价值的地方。要么你能增加公司的收入，要么你能降低公司的成本，要么你可以提高公司的运营效率，一个人如果不能完成业绩目标，不能完成公司交给的各项任务，就不是合格的员工，不能带领团队实现业绩目标的中层就不是合格的中层。
如果一个销售经理不能完成销售收入达成率、应收账款及时回收率、新客户开发成功率、老客户重复购买率等业绩指标，他就不是一个好的销售经理；如果一个生产部长不能完成产量达成率、质量直通率、交付及时率等业绩指标，他就不是一个好的生产部长；如果一个项目经理不能够完成项目进度达成率、项目验收合格率、安全产生率、成本控制率等业绩指标，他就不是一个好的项目经理……每一位中层都有自己的岗位职责，每一项岗位职责都有量化的业绩指标，每周、每月做的结果好不好，唯一的评价标准就是这位中层经理是否达到了公司要求的业绩指标。
如果我们的绩效管理体系设计没有问题，我们的业绩考核指标体系设计也没有问题，每个部门经理都能完成业绩指标，那么公司的利润目标就一定能够实现。战略决策和绩效考核方案的审定是老板的事情，中层的任务就是按照与老板达成的绩效契约，或者责任状，把约定的业绩目标完成好，这就是对公司战略的最大支持。
无论企业制定的是三年规划还是五年规划，其真正执行都是从年度计划的制定与分解开始的。公司年度计划先由董事会或董事长提出基本的战略构思，提出年度工作主题，指出一个大方向，制定几个大目标，明确几个大原则，然后交给中层经理制定各自部门的年度计划。各部门的年度计划完成之后，要召开公司战略研讨会，由部门经理向公司董事长和总经理做汇报，并听取其他部门经理的建议，最后由董事长或者总经理决定是否审核通过。年度计划通过之后，公司的战略目标就会分解到部门的工作中，部门的目标也会分解到个人身上，我们的战略执行就正式开始了。
许多中层经理干了多年，依然是一个事务型管理人员。所谓事务型管理人员，就是自己不做年度计划，也没有把年度计划分解到下属身上，执行的过程没有起点，也没有终点，然后就是日复一日的工作，做好了也不知道为什么好，做差了也不知道为什么差，执行无计划，工作无结果。执行是有节奏的，执行是有阶段性的，执行是有起点和终点的，中层经理就要以计划作为自己的执行起点，把落实分解作为团队执行的开始。我们的团队有了目标，有了责任，再加上中层经理对团队的方法训练、过程检查和考核改进，就能把团队的精、气、神凝聚起来、动员起来，真正进入执行状态。