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如果从零点开始顺时针走，我们将碰到第一个梯队——业绩梯队。这是既存企业成熟商业模式运营的引擎舱。第一梯队的重心是通过维持既存业务的现状，提高实质性营收业绩。它是一个企业的生产和销售大本营。此梯队的员工以按时、按质、按预算完成每个财务季度的生产并提高营收为使命。该梯队关心的都是运营模式、营收业绩。
如果企业希望在第一期的既存业务中加载新的业务线，启动颠覆性商业模式，业绩梯队将面临巨大的压力。因为业绩梯队本身承担着既存业务营收的责任，且该梯队还需要驱动和规模化孵化梯队的业务转化。这必然造成资源分配、核心人才、竞争性产品、市场混乱等方面问题，企业需要一种创新的管理模式，后面将详述。
相比之下，如果企业的既存业务正遭受来自外部创新经营模式的颠覆，企业必须暂时搁置所有创新理念，迅速调动业绩梯队迎接外部挑战。基本战略是尽快利用新技术（最好是颠覆者正采用的技术）现代化企业的运营模式，激活企业既存的商业模式。在此场景下，企业仍然生产和销售原有的产品，但其运营模式正在迅速重构。同上，这还是会给业绩梯队带来巨大的压力，同时给企业的营收目标带来风险。因为学习曲线的问题，在此期间产能也会受到影响。
维持业绩梯队的重要性不言而喻。它是企业90%的营收来源，且差不多是企业100%的利润来源。它的健康主要表现在财务比率、资源分配障碍、业绩指标等方面。投资回报的重心永远在第一期，企业每季度的财务报表中都会公布该数据。
投资人对财务报表的极大关注传递出一种错误的信息——投资人只关注每季度的产出。因此，第一期投资所在的业绩梯队被授予至高无上的地位。赚取利润固然无比重要，但并非神圣不可侵犯。投资人的行为阻碍了企业的变革，阻碍了企业加载全新的业务活动，同时令梯次进攻无法启动，企业注定只能缓慢地收获商誉和品牌影响力。由于营收是业绩梯队的关键使命所在，所以它是四个梯队中唯一需要以业绩为导向进行管理的梯队。