新一代技术来袭时，既存企业将面临新商业模式颠覆的挑战，梯队管理可成为迎战的武器。如前文所述，在新老模式交替之际，我们可选择进攻，扮演颠覆者；也可选择防御，扮演被颠覆者。可以这么认为，成功的防御可保证企业的股价稳定，成功的进攻则可以带来股价的飙升，所以企业的目标是尽快部署进攻。具体而言，即在原有的业务线上部署一项全新的业务；要求该业务的营收超过企业营收的10%，且快速增长。这是终极目标，稍后将讨论如何达成目标。

首先，应该从何处开始呢？战略计划是成功的关键起点，先明确企业的三个不同投资期，再决定其资源分配。投资期的划分由其回报周期决定。

·第一期：下一个财务年，运营计划集中在投资的增值。

·第二期：两到三年内，经过干预期明显的负现金流后，运营计划将投资进行稀释。

·第三期：三到五年内，组建核心的研发力量，运营计划保证投资不被稀释。

上述模型中，只有第一期的回报是可见的，另外两期属于投机性质，寄希望于其未来可转化到第一期。在此背景下，第三期的重心是根据战略计划创建业务组合，而第二期的重心是挑选第三期中的一两项业务转化为第一期。不要奢求所有第三期、第二期中的业务都可以成功地转化到第一期并且规模化。但在未有项目成功地转化到第一期前，企业的市场估值不会大幅飙升。

在非颠覆性领域，由于有序进化、持续创新为主要特征，故第三期的工作重心在于广泛探索，直接建立新业务的压力不大；通俗点说，一般不需要追赶新浪潮。在此领域下，第二期则需要研发下一代产品，以便支撑第一期的运作，即持续发展重于颠覆性发展，所以短期的稀释是相对低风险的，且长期贡献是可图的。总体来说，第三期的投资是合理且相互紧密联系的，由第一期的产出作为支撑。在第一期投资期间，股价虽然无法飙升，但可以保证平稳及低风险，甚至通过良好的管理向上拱。

但在颠覆性领域，在全新商业模式的攻击下，上述方法失效。尤其是创业公司在资本的支持下进入该领域后，既存企业的情况更是不妙。创业公司轻装上阵，勇往直前，该领域的所有既存企业都会成为被颠覆者。此时，第一期迅速面临改革的压力，压力不是来自竞争对手（它们一直都存在），而是来自颠覆者。比如，柯达很清楚自己的对手不是富士，而是数码摄影技术；《华盛顿邮报》也知道自己的对手不是《纽约时报》，而是数字化媒体。这是种全新的、陌生的博弈，每个既存企业都要进行防御。在巨大的压力下，企业管理层惶恐地寄希望于第三期研发的“下一代技术”，期望可以利用新技术建立新的商业模型。不管新技术源于自主研发还是收购，企业都希望可以迅速加载到第二期，并尽快投放到市场。

但在实操的过程中，上述方法并不可取，因为仓促搭建的第三期产品、技术或团队，不能与既存企业成熟稳重的文化兼容。初创产品无法获得第一期的销售团队的支持，因为企业成熟的销售团队更喜欢销售成熟的产品。此外，第二期的计划正在疯狂地“烧钱”，而第一期的团队却在拼命维持原有的利润。终有一天，企业的财务总监会叫停上述一切，因为企业发现当前最可行的是：从第二期、第三期撤资，通过节流的方式支撑第一期的利润。这样做在短期内把市场的惩罚押后了，但企业面临的风险也被无视了，企业的实力进一步被削弱。最后的结果只能是企业的业务和品牌被无情地边缘化，最后以宣告维护末代产品失败而告终——可怜的防御者。

上述过程是常态，但不是我们所期待的。所以，避免上述螺旋式下降显得尤其重要。实际上，有个可以扭转当前被颠覆局面的方法，即将自己变成颠覆者，而不是被颠覆者。这是新的作战手册将要阐述的内容。其核心理念非常简单：在颠覆性市场，初创企业的表现一向比既存企业强。为什么？因为它们内部没有矛盾，敌人都在门外。而既存企业却有着非常复杂的方向，不仅仅需要基于自身的经济利益考虑，还需要兼顾股东、客户、伙伴生态等的利益。受这些因素制约，既存企业迷失方向、没有优先事务、表现不佳是理所当然的。

为了更具竞争力，企业需要在管理上从上述情况中解脱出来。企业需要重新配置资源，以便可以在多条战线独立、平行作战。具体而言，即企业需要将精力从“持续性创新”中提取出来，投放到“颠覆性创新”上，前者重点关注现有业务的延伸、提升，后者关注全新的商业和操作模式。同时，企业也需要区分“营收业绩”活动与“促成型投资”活动，前者的产出建立在后者的孵化结果上。

图2-1通过四个梯队的管理活动，阐述了上述两种区分，每个梯队都与一个投资期相关，每个梯队都需要不同的管理和领导方法。

在图2-1中，持续性创新的一侧是既存企业的核心、企业的运营模型，其投资回报主要在投资期的第一期。这一侧的营收业绩的使命是“扩大营收额度”，企业的共享服务中有大量的促成型投资支持它们完成使命。相反，在颠覆性创新一侧，是新兴的业务，它们由第三期中一系列促成型投资进行孵化。在这一侧，快速失败是优势。待时机成熟，企业可选择孵化项目中的某一创新进行规模化，企业管理的主要使命变成增加实质性营收，即起码超过企业主营业务总收入的10%，这也是第二期的挑战。

梯队之间投资期、业绩指标、运营节奏的区别是巨大的，以至于每个梯队都应该遵循自己的作战手册，任何梯队都不可以在其他三个梯队中部署本梯队的战略。同时，为了企业的总体利益，四个梯队需要紧密协同。因此，一本统领全局的作战手册是不可缺少的，在此手册中我们称颠覆为梯次进攻，称被颠覆为梯次防御。

下面就四个梯队展开简单阐述。 CNXcllirH0wksBwAkv44emY1ck4cHWAbiHYq3MmWyn1GlSTaObkeglbRdcrxCyzF