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综上所述，无论你是在寻找下一波浪潮去进攻，还是在抵御眼前这一波浪潮的攻击，都涉及战略性业务组合管理的问题，你似乎需要一些帮助。关于颠覆，现有的作战手册似乎都已经失效，它无法帮助我们保住现有的经营权，也不能保证我们在新领域胜出。简而言之，在过去数十年，我们都在践行爱因斯坦关于精神失常的定义：一遍又一遍地做着同样的事情，却期待会有不同的结果。
目前的状况非常极端，传统观点认为，被颠覆性创新所威胁的特营业务正在苟延残喘，但讽刺的是，真相刚刚相反！相比颠覆性的初创公司而言，老牌企业拥有太多优势，包括全球化分布、全球支援系统、品牌认知度、广袤的生态系统、强大的资产负债表、可预测的现金流，这些都是大规模杀伤性武器。老牌企业需要的是一本全新的作战手册，利用好手上的资源并恰当地使用杠杆，即可大获全胜。这是本书余下章节的主要内容。
这本全新的作战手册，我们称之为“梯队管理”。它的核心是把企业分成四个梯队，每个梯队都有自己独特的活力：一梯队保证当前的业绩；二梯队提供产能方案，支撑一梯队的表现；三梯队孵化未来的创新；四梯队负责规模化三梯队的创新。每个梯队按照新的方法运作，本书的其他章节会进行详述。上述梯队管理法，或有效地帮助企业加载新业务，或有效抵御颠覆性创新的冲击。
相信上述四个梯队的本地作战手册很多人并不陌生，梯队管理并没有太多激进的规则。首先，从经营管理的角度，明确四个梯队的安排，并根据其工作内容追求不同的产出。其次，从操作的角度，操作负责人执行好本梯队的工作要求，并与其他梯队的成员相互协同。
当企业决定奋身投入梯队作战时，不能像青少年踢足球一样。精力充沛的孩子在踢足球的时候，喜欢一窝蜂地追着球跑，每个人都希望射门得分。但真正的商业行为如同专业球赛，讲究团队作战，成功的关键在于懂得排兵布阵、各司其职。梯队作战的道理也是一样，进攻团队和防守团队像踢足球一样，需要全面配合。
梯队管理的基础应当体现在企业的年度计划中，该计划明确企业未来一年的投资组合决策，从而决定四个梯队的具体章程及所资助的提案。一旦某个提案被明确到某个梯队，实际上等于明确了它的评估质量标准，接着便是操作团队的责任——按照质量标准去执行。CEO及管理团队的工作是在四个梯队之间分配资源、协调资金，策划跨梯队协作。所以，首先需要明确企业在追求业绩、生产率、孵化、转化四个方面中具体投入的资源，其次明确每一个方案所隶属的梯队及优先程度，最后明确哪些跨梯队依附关系需要格外加以关注。上述内容其实都不复杂，但其所爆发出来的能量是巨大的。
具体而言，梯队管理需要保证的是：资源分配、投资回报、组织架构、运营节奏、质量标准；而管理绩效则以每个梯队的优先事务及可交付的产品为标准。这是特别有效的杠杆。不幸的是，很多企业只能执行一两个梯队的任务，无法执行四个梯队的任务。如果你能解开优先事务的冲突，并把它们置于不同的梯队，保证其发展空间，它们将释放出巨大的创造力。其实，你手持着打开王国的钥匙，只需要找到合适的锁。
这就是全新作战手册的内容。