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除非你是瑞普·凡·温克
，否则就应该知道颠覆性创新现在不仅仅出现在高科技领域，它们已经全面地向全球经济释放出自己的能量。在媒体、广告、旅行、医疗、零售、自动驾驶、交通等领域，像Netflix、谷歌、爱彼迎、亚马逊、特斯拉、优步等企业，已经把哥伦比亚广告公司、宏盟媒体、希尔顿、沃尔玛、通用汽车、赫兹租车公司等传统企业远远地抛在了身后。
这一切仅仅是开始。试想一下，现在每个人口袋里都揣着一台20世纪90年代的超级计算机，还有什么行业可以幸免于未来的大规模重组浪潮呢？在无线网络全球覆盖、信息全球共享的情况下，还有什么老套的业务流程扛得住一成不变呢？即使颠覆没有直接发生在你所在的行业，你可能独善其身吗？恐怕迟早会卷入这个大漩涡中，所以宜早不宜迟。
这不是关于你是否赶得上下一波浪潮的问题，而是下一波浪潮正在赶上你的问题。因此，你不是在进攻，而是在防御。防御也需要考虑优先事务的问题，纵然灾难来得很慢。以柯达为例，该企业在1993年的时候聘请了摩托罗拉的乔治·费舍，以应付来自数码摄影技术的挑战，但20年后它还是破产了。企业的管理团队和董事会成员20年来从不曾无视数码技术的挑战，但无力扭转局面。你能担保柯达的故事不会在你身上重演吗？
当然，并不是所有故事都是柯达版本。当下一波浪潮赶上你的时候，它的颠覆性取决于它与你的核心业务的距离。你首先需要考虑的问题是颠覆发生在哪个层面，在基础设施、运营模式还是商业模式层面。
用智能手机技术举例吧。如果你从事的是房地产行业，该技术可能不会动摇你的商业模式，甚至无法影响你的运营模式。你还是可以通过赚取销售佣金维持业务，继续房地产经纪人的业务操作。也就是说，你可以在基础设施内消化掉智能手机技术的影响，并可以利用该技术提高业务员的工作效率和客户体验，但核心业务不受到影响。这和买辆新车的道理一样，需要投入点资金也需要学会驾驶，但这些改变都是可控的，不算什么大事。
但试想一下，如果你从事航空行业，服务高端商务人士，他们依赖智能手机生存，希望使用智能手机订票、办理登机牌、查询航班状态等，如果企业无法提供现代化的手机应用，他们可能就会用脚投票。这意味着企业需要调整运营模式。是的，运营模式的改变需要更新基础设施，但不会动到商业模式的筋骨。企业的投资会逐步从人事、设备、登机口、机场摊位、候机服务、机上服务、登机流程等的建设转移到手机应用开发上。这比简单地提升基础设施显得更具颠覆性，很多主要业务流程的改变需要基础设施的现代化同步升级协调。因此，公司的投资与主要运营工作可能都会被重构，甚至某些会被淘汰。这样做不仅需要高额投资，且投资回报不能立竿见影，更遑论给予正在执行创新的团队基于绩效的补贴。
上述情况不像买辆新车这么简单，更像是搬到新的城市居住，使用新的通勤方式。毫无疑问，原有运营模式的惯性抵抗足够产生优先事务的挑战，但我认为这还不算是真正的危机。道理很简单，你回头看看，上述事情不算真正危及存亡的威胁，你还有足够的时间应付这些挑战，可能经过数年的闪躲犹豫后，还有机会优化自己的运营模式来应付新的颠覆。
现在，请试想一下，如果你从事的是广告行业。你是创意广告方面的佼佼者，大部分营收来自创意广告的投放，包括在电视、广播、纸媒或流行曲排行榜的投放。然而媒体消费已经急剧转向网络数字媒介，从最初的个人电脑和手提电脑，到现在的平板和手机。现在媒体购买已经彻底被谷歌、雅虎、AppNexus之类的公司所颠覆，甚至后面还有更厉害的角色——基于计算机自动化算法的媒体投放公司，如RocketFuel、AudienceScience。你专业的媒体广告采购、整个关系网和生态资源，已被证明失效，你不能再依赖原有的广告投放资源生存。毫无疑问，你或许还可以靠出卖广告创意为生，但这已不再是你原来主要的商业模式。当然，你还是可以通过“旧媒体”的老路子赚点钱，但该局面逐渐无法在原有客户群上继续维持，你无论如何都要想出新的法子来替代它。简而言之，除了改变原有的商业模式，你别无选择。这不再是买辆新车上下班或换个地方住并选择新的通勤方式，而是丢了工作，必须再找一份全新的工作。
商业模式的改变像发生了火车脱轨事故。正如“柯达时刻”一样，媒体很乐意去报道，而其他企业的高管也幸灾乐祸地阅读着这些新闻。这便是被下一波浪潮赶上的终极结局。人们常说，当下一波浪潮赶上了你，你必须学会颠覆自己，必须清醒地认识到，如果有人吃了你的午餐，他也会吃掉你等。知易行难。为了公共安全和确保管理人员的心智正常，我和你分享一个秘密：没有任何一家企业可以理性地改变自己的核心商业模式，从没有过。那些教你如何颠覆自己的东西都是胡扯，是不可能做到的。原因很简单，惯性的动能太大了，它劫持了你的内部系统、客户关系、公司文化、供应链、合作伙伴生态系统、投资人的期望值。当你废止了上述这些东西，你即将面临无米之炊的局面。你所做的一切只能是赶走你目前生意的剩余价值。
那么，如何阻止被下一波浪潮赶上？实际上策略分为两步，第一步，尽快全力采用现代化运营模式，这是首先要做的事，全面将下一代技术应用到你的运营中，至少可以在短期内削弱来自颠覆者的影响。例如，很多大型广告企业都开发了数字化广告购买平台作为内部服务，这为维持甚至扩展现有商业模式的惯性动能赢得时间。然而，这肯定不是永久的解决方案，因为你需要与比你强大的对手竞争。所以，第二步，你需要同时在其他新兴领域找到颠覆性的浪潮，并调整自己的业务线，朝着这个方向出发。拿广告业举例，数字化营销是个难啃的“骨头”，广告企业内部集结了大量创造性能量致力于解决该问题，它们将释放行业巨大的潜能并获得高额回报。它们面临的挑战是找到新的路径表达和货币化自己的才能。迎难而上，引爆需求缺口，是让企业回到竞争舞台的唯一方法。不同的是，广告企业这次不是颠覆别人的商业模式，而是自己的。
当然，会有人提出疑问：企业为什么不一直执行第二步呢？这难道不是企业业务线管理的重点吗？没错，的确如此，企业本应该如此。但让我告诉你，企业事务繁多，问题的根源是优先事务次序的冲突。老式广告业的商业模式，如同大型计算机、企业软件维护协议、操作系统的OEM授权、喷墨打印机墨盒、汽车经销商、计程车牌照、奢侈品零售、专利药物、投资银行、风险投资、波尔多一级庄园红酒等行业一样，在过去很长时间里都建立在一定的利润率的基础上，现在逐渐失去了原有的价值。
从投资者的视角来看，一切非常完美：企业目前低投资高收益，像印钞机一样，千万别停止。但是，停止恰恰是企业目前必须要做的，或者说，必须“变革”。企业必须停止这种利益“药瘾”。很不幸，短期内没有足够的刺激让企业停止这种行为。正如前文的讨论，企业成熟的经营有别于增长型经营。前者关注市盈率（P/E ration），后者关注市销率（P/S ratio）。只要企业持续盈利，投资者就会很开心。但当颠覆进入你的行业，新的商业模式要么用同样的价格提供更多的服务，要么以更低的价格提供相同的服务，不管哪种方式，你的利润都会受到巨大冲击。此外，如果你正投入资金将运营模式现代化，并投入资金进行下一代颠覆性产品的开发，那么你的利润将受到双重冲击。但事情就是这么无奈。
无奈不必发生在本季度！
你可以暂时延缓上述情况的发生。你依然拥有很多旧客户，他们依然愿意为你的现有服务买单，而不愿意做未知的尝试。你依然可以在旧果实中榨取更多一点果汁。但有一点可以确认，你的产业每个季度都会受到侵蚀且无法挽回，你也将无法赢得更多新客户，但本季度你依然可以勉强度日，持续获取现有的红利，推迟变革的思考。这样不好吗？
欢迎面对优先事务的冲突。如果你选择变革和重塑企业，你可能会与投资者闹翻，搞垮企业的股价，且很有可能将企业置于被恶意收购的危险中。如果你选择坚守原有业务，你就正在有效地变卖自己的公司，但一直假装有个光明的未来。你想成为前者还是后者呢？毫无疑问，你需要一本全新的作战手册。