赶上下一波浪潮

如果你的企业属于高科技行业，或属于其他具有周期性颠覆特征的行业，绝不可一成不变，必须变为成长型企业。如果你的企业不在成长型领域，且锁定目前的市场位置进行优化，那便等于坐以待毙。在操作层面而言，企业必须及时地、切切实实地投入到一个或多个成长型领域。你需要找到下一波浪潮托起企业的大船，并推动你的企业前进。

高增长领域与颠覆性创新直接相关，仅出现在创新技术采用周期的前端。确切地说，当某项新兴技术到达引爆点时，或当某项新兴技术将迅速进入爆发期（如数字化营销、电动汽车、云计算等领域）时，市场将迅速从观望转为参与。市场受到刺激，爆发新的消费浪潮，一般会达到超过20%的增长率，通常持续长达5～7年。但消费浪潮是一次性的，即你要么赶上这一波浪潮，要么安静地等待下一波浪潮的到来。

可以肯定的是，市场的增长不会随着消费高潮的过去而戛然而止，但必定有所缓和。从此以后，在该领域的生命周期中，增长将变成周期性（非持续性）函数，增长主要受细分市场新产品的出现和扩张因素的影响，这些与国内生产总值有关。随着该领域进一步成熟，生态系统逐渐固化到市场领导者身上，它们将获得未来最大的收益。该市场领域的话语权变成了企业实力之争——世界500强企业就是这么产生的。

上述市场动态体现在企业股票价格和市场估值上。在持续性增长阶段，投资者会显著拉升市场先动者的股价，其价值通常会达到企业来年预计营收的10倍。因为投资者看到浪潮的机会，且明白赶上浪潮的企业将大幅度领先其他企业。相对地，当该领域进入周期性增长阶段，其估值将降低至企业营收的1～2倍，投资者重点关注市盈率（该指标更能反映企业在成熟领域的竞争力）。在这种情况下，对该领域所有企业的估值将相对稳定，维持在某个平均值上下震荡。因此，在成熟的市场，哪怕最优秀的企业，也会在市值上苦苦奋斗，分毫不让步，这倒不是因为它们敬业，而是因为企业估值已经算进了股价里。投资者深谙未来风险与收益均衡的道理，不会哄抬或拉低股权的价值。

股价大幅改变的另一方面原因是企业进入某个新兴的增长类市场，并达到一定规模。如，企业营收的10%以上来自该新兴领域，且在可预见的未来会达到15%～20%，投资者将重新估算来自该增长引擎的潜在回报。至少，投资者会在原来的估值模型里加上这些潜在回报因素，当协同效益看起来还不错的时候，甚至还会加上价格溢价。

高科技领域一直是颠覆性创新的震中所在地，请看下面的案例。截至撰写本书之时，过去十年间，纳斯达克市值上涨了148%。同期，甲骨文公司股价增长了229%，易安信增长了92%，微软增长了88%，思爱普增长了70%，思科增长了53%，惠普增长了92%，IBM下降了39%。上述企业的市值都是围绕着某个值上下震荡，以其在成熟市场的表现为主要指标，哪怕某些企业在这期间很赚钱。相比之下，同期苹果公司的市值增长了2378%，Salesforce增长了1320%，亚马逊增长了1197%。这些增长与企业在成熟市场的表现不太相关，即个人电脑、客户关系管理系统、电子商务市场。相反，投资者看中苹果公司抓住了三个浪潮：数字音乐、智能电话、平板电脑；看中Salesforce抓住了两个浪潮：云计算平台服务及云计算营销自动化；看中亚马逊抓住了基于云计算的服务。

上述投资者视角的核心是：抓住下一波浪潮是企业获得高额回报的唯一渠道。企业的CEO和董事会对此了如指掌。他们设计基于股权的薪酬系统刺激企业拼命追逐浪潮，紧密关注增长的机遇；拼命地在资产负债表的营收中挤出现金流投入新兴领域；不惜重金聘请极具智慧的战略专家对企业进行分析，评估并找出最具投资价值的机会；在年度计划中调配大量资源以实现上述目标。企业的CEO和董事会都明白：追逐下一波浪潮才是企业最重要的长期优先事务。但有可能会事与愿违吗？

让我们问问表1-1中公司的CEO吧。

我的整个职业生涯都沉浸于技术领域，我可以很负责任地告诉大家，如果你想寻找下一波浪潮，科技领域是最容易的。尽管如此，表1-1中的56家企业还是失败了。这些企业的名字都如雷贯耳，它们都不是失败者，它们曾经都是赢家，它们的管理团队曾经都是顶尖的团队。但是没有一家企业抓住了下一波浪潮，痛失了无数的好机会。

事实证明，若要颠覆他人，企业需要在原有的业务组合上增加全新的业务。从效果上而言，有点类似选择性外科手术——可以自主选择时间进行的手术。正由于其自主性，可自由选择时间和地点，让我们产生错觉——一切尽在掌控之中。不幸的是，真相并非如此。真相是绝大部分企业不停地在这场障碍赛中奔跑，却在成败的节骨眼上退缩了。一般企业都是在自身传统业务遭受挑战时，才开始召唤变革，这时往往已经太迟。

为什么？这中间发生了什么？

在原有的业务组合中增加新业务线会涉及优先事务的冲突。启动新业务很容易，但随着业务的展开，在没有足够资源支撑新业务发展的情况下，企业资源该如何分配呢？这不仅仅涉及数量问题：多少资源保留在原业务体系，多少投放到新业务？这还涉及质量问题：企业对原业务体系创造新价值的期望值多大？对新业务体系所创造价值的期望值呢？这还会涉及政治和权力的问题：是否有勇气挑战原业务体系的短期回报？是否有勇气牺牲眼前利益而寄希望于未来的潜在回报？

优先事务冲突的核心是市场资源的争夺问题，包括销售、营销、专业服务、合作伙伴开发。在原有的业务组合上增加新业务线，企业需要极大地提升市场占有率，以便支撑新旧两种业务的需求。事实证明，企业不仅没有足够的资源同时两面作战，且缺乏有效的方式扩大市场容量。原因如下：与原有业务对比，新兴领域的营销、销售、服务、合作伙伴开发都显得进展缓慢。对于新项目而言，潜在客户尚未有投入新业务的预算，毕竟该领域太新了。销售人员必须向目标客户的业务主管展示项目的未来，并说服其冒点险去采用这些新业务，这些林林总总都需要时间。同时，新产品销售也对客户关系提出新的要求（原有的客户关系对于原有的交易合作得非常愉快，客户对于原有的交易做了足够的预算，不太乐意销售人员参与公司的其他业务）。因此，开拓新领域面临挑战与风险：要么无法获得客户的购买预算，要么客户的预算投给了他人。更加雪上加霜的是，原有的销售团队不擅长将新业务投放市场，他们更加倾向于利用原有的客户关系维持原有业务的销售。

现在，处理此类事情的标准做法是为新兴业务部署全新的销售团队。在开始的时候，这种办法看似很有效，但随着业务的规模越来越大，操作的成本也越来越高。此外，随着新业务不断卷入原有客户群，之前建立起这些客户关系的客户经理开始不愿意继续推进新业务，因为他们更加倾向于维持现状，不希望新业务造成老客户的不稳定。由于上述固有的冲突，推进单一的颠覆性创新走向市场，可以轻松获得10%或更多的市场份额，但很难达到引爆规模的临界点。

同时，这还引发了其他问题：企业的投入过大，但营收下滑，这意味着利润被压缩；易引发投资者的信心不足造成股价下滑，继而令企业受到影响。同时，企业现有的合作伙伴感到焦虑，因为它们依赖原有业务的供应链生存，颠覆性创新让它们感觉生存受到威胁。企业内部原有业务的管理层也感觉受到排挤，表示市场份额受到新业务的蚕食，将无法完成既定目标。当然，他们可以做做姿态，匀出点市场份额给新业务，比如，可怜的10%？

显而易见，阵痛在所难免。一家运营良好的企业，不太可能在维持现有利润及专营权的同时，还能投入大量资金去目标明确、迅速聚焦地发展全新的业务。换而言之，鱼和熊掌不可兼得。不幸的是，这恰恰是战略管理教科书的教程——不要把所有鸡蛋都放在一个篮子里。这听起来很好，但请回头看看前面列举的56家企业。

稍有点经验的人都知道，要求一家企业在保证原有业务及营收的同时，大规模拓展两个或更多新业务，是不太现实的。因为它引发了一连串消极的行为：所有人都为新业务叫好，但还是愿意花时间和精力在已被证明成功的业务上。因此，新业务的投资者迟早要卷包袱走人，而消极的“智者”则在事后吹嘘自己当年的先知。

所以，企业决定押宝未来时，最好只选择一个项目。企业的CEO应该具备这样的技能：在为企业选择了“下一件大事”（next big thing）后，向股东、合作伙伴、雇员和整个企业传递它未来的价值。如果有人质疑你把所有鸡蛋放在同一个篮子里，请这样回应他们：“我们喜欢每次只下一个蛋，大部分母鸡也是这么干的。”

如果一个企业可以每十年抓住一个“浪潮”，就可以成为世界级顶尖企业。IBM做到了，美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation）失败了；微软做到了，Lotus和Novell失败了。正如我们熟知的故事，乔布斯在十年内抓住了三个“浪潮”。在乔布斯的故事中，CEO应该学会点什么呢？苹果公司每次只专注于一个新业务。乔布斯虽不太容易共事，但没有人会质疑他在优先事务次序上的策略。他的核心原则是：一个团队只专注于一件事情。乔布斯虽然脾气有点大，但他绝不优柔寡断。

上述56家企业的CEO虽然个个身怀绝技，但一定不够果断。他们在投资现有业务还是“下一件大事”的问题上摇摆不定。他们往往不会把所有鸡蛋都放在一个篮子里，而是采用广泛平均法（peanut-butter，又称花生酱成本法），为每个可行的颠覆性创新投入相同的资源，却明显向现有业务体系倾斜。对于优先事务，企业的默认决策是广泛平均法，实际上这是最浪费资源的决策，因为它不可能让企业抓住下一波浪潮。即使企业把所有稀缺资源投在一件事情上，也尚未能稳操胜券，更何况广泛投入。

关于优先事务冲突的核心问题已经很清晰：企业必须面对相互冲突的两种目标。一方面，企业需要维持原有的业务体系，以保证企业的生存及商业模式，需要在营收减少的情况下增加盈利，上述56家企业的CEO都能做到这点。另一方面，企业又需要在每十年的周期中找到一个高速增长的领域，上述CEO没有做到这点。

在频繁发生颠覆性创新的领域中，企业要立于不败之地，上述两方面都需要做到。这是高科技企业的CEO都必须面对的。这也就是为什么高科技企业需要全新的作战手册。那么其他人呢，他们也需要吗？ se9M2WyMXfIahXkpE2YBIXhjU9jbm1KUYNF5X06yJL+PnfOMoBBXI2V8Lo/O9Bva