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在颠覆性创新一侧，孵化梯队的作用在于为企业赋能，让企业在尚未获得重大营收的新领域快速增长。孵化梯队的章程只有一个：让企业赶上下一波浪潮。对于第三期投资而言，大规模的投资回报是几年以后的事，当下的营收只要能占企业主营业务的1%～2%即可。即便如此，对于世界500强企业来说，1%或2%也可能是上亿美元的营收，所以，我们也不能把这些业务看成臭鼬业务
。它们只是暂时还没有达到企业运营模式中业绩梯队所要求的产能级别。这也是孵化梯队与业绩梯队需要独立开来的原因。
孵化梯队在进攻和防御情形下的区别巨大。如果进攻，即向转化梯队输送一项（仅一项）孵化的业务，由转化梯队进行规模化，下文将讨论孵化业务的命运。与此同时，孵化中的其他新兴业务需要重新定位并找到出口。孵化业务到达转化的窗口大概需要两到三年时间，但商机稍纵即逝，等不了这么长时间。后面的章节将详细讨论如何找到出口。
相比之下，如果一个企业正在防御，其重心在业绩梯队，那么企业必然要求孵化梯队为业绩梯队提供可以对抗外部颠覆的技术，利用这些技术现代化运营模式。在这种情况下，新研发的技术从主动颠覆他人的手段变成了被动防御他人的手段。刚刚孵化、蹒跚起步的新技术一下子变成了既存业务的附属品，被现有的产品线路图所占用和同化，用于对抗外部颠覆者。至少可以这么说，上述情况并不是孵化梯队的梦想，所以花点时间保护手上的“干货”非常重要。
总而言之，当第一期投资遭遇了干扰，不管进攻还是防御，孵化梯队都逃不开被干扰的命运。所以，上市公司需要全新的方法，以便更好地管理公司内部的投资；更精确地找到强大的孵化技术并投到转化梯队；更好地支持充满压力的业绩梯队，让其更加专注；更好地管理没有规模化的孵化技术。这些也都需要一本全新的作战手册。