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“我在一家小家族企业工作，企业规模200人。我不是家族成员，是招聘进来的，管理着4～5个人。我在考虑自己的职业有发展前景吗？要不要跳槽？”
中国大约有一半的企业是家族企业。这个数字初看很惊人，但仔细想想就发现在情理之中。一个人，创业开了一家公司，公司慢慢发展，后期需要扩大规模，对于多数受东方“家文化”思想影响的人来说，显然家里人最可信。于是他开了夫妻店，把在乡下的远亲叫来负责财务。然后他们有了孩子，孩子长大，他们老去，就要考虑把这家公司交给孩子。
所以，如果就业进入的是一家家族企业，这很正常。但是这种情况下问题就来了，作为非家族成员，在这样的家族企业里，似乎存在天然的瓶颈，非家族成员到底该怎么发展呢？
典型的建议也泾渭分明：
选择一：跳槽，选择二：变成家里人。
中小家族企业一般没有职业经理人的容身之地，所以如果想以职业经理人的身份在家族企业长期发展非常困难。网络上关于家族企业的新闻基本都千篇一律：这个家族企业发展遇到了瓶颈，于是请了外部职业经理人，结果职业经理人做了半年就走了，于是再请，再走……直到这个经理人成了他们家的上门女婿。
这个讲法听上去不靠谱，但有它的合理性。其实我们的邻国日本，家族企业更多，而且都存活了几百年，他们的做法就是类似的“女婿改姓”。
但大多数人显然既不能入赘，也不能改姓，那该怎么考虑这类问题呢？
下面我从三个角度来给你分析。
企业文化说的是这个企业的价值导向和工作方式，它如同弥漫在这个公司的空气。如果员工不接受也不认同这个公司的企业文化，他一脚进入这家公司就会皱眉，觉得呼吸不畅，可能也待不久。
一千家企业有一千种企业文化，但大致可以分成四类。
第一，军事化文化 ：这类组织高度结构性，等级分明，规则清晰，开放性低，组织保守封闭，指令往往来自老板一个人。不少传统制造业企业很像这类文化。
第二，经理人文化 ：这类组织高度结构性，有等级，讲规则，同时组织开放性高，内部的高管和专家都有一定的决策权。这类企业文化在欧美企业比较常见。
第三，合伙人文化 ：这类组织不太讲规则，重要决策都是讨论制，组织内部也比较开放，只要员工有能力，就能主导项目。合伙人文化的典型组织是咨询公司和电影媒体公司，大家合作完成一个项目或拍一部剧，每个人都能发挥自己的作用。
第四，帮会文化 ：这类组织也不太讲规则，但企业开放性低，保守封闭，几乎一切决策命令都得听老板的，而帮会文化的典型组织就是中小家族企业。
家族企业文化有两大特点：
企业的各种决策、规则、命令都来自老板，渐渐会形成一言堂的局面。同时，家族企业会有典型的“家人”和“外人”之分。
请注意，任何文化都没有好坏之分，它们各有优缺点。比如，老板“一言堂”的文化虽然独断，却有效率优势。企业生存的一个很重要的条件就是“快”，一言堂执行力强，能提升效率。
而企业任用“家人”的价值就在于天然的信任和忠诚。一家人做企业，目的一致，价值一致，更容易取得成功。
因此，外人想顺利在家族企业适应并成长的前提是：了解并接受家族的企业文化。
如果一个人能接受家族企业的文化，当老板的思路和自己的思路不一致，就会转变思想；当自己手下有几个不能干活的“家族成员”时，也知道尊重和包容。
无论拥有什么文化，企业归根结底都是企业。企业生存和发展的宗旨，就是服务好客户，并从客户手中赚到钱。
因此，无论是家人还是外人，能服务好客户，为企业盈利，一般都能得到相应的回报。
但是，企业发展的不同阶段，对“为企业盈利”的重视程度却并不一致。相当多的家族企业会空降外部主管经理，但这些主管经理工作一段时间后总会发现，当他提出某个企业改革项目时，没人支持；他想重整团队，开除某个家族员工时，老板阻挠；半年后，还会因为自己业绩不达标而被迫离职。这就是因为忽略了企业发展的阶段。
一个企业的发展往往是一条条的S形曲线（见图1-1）。
图1-1 企业发展曲线
企业初创，人少事多，老板脑子里盘算的一切都是找到好项目，有收入，活下来。老板最想要“能人”。这个人值不值得信任，是不是“家人”并不重要，重要的是能开拓业务。
如果在初创期进入这家公司，公司里还没有很多其他的家族成员，大多数人根本意识不到这是个家族企业。此时，你的职业发展策略就和初创企业一样，做事为主，从0到1，结果导向，能和企业一起发展就是最好的职业规划。
但是一般来说，很少会有“外人”，特别是“职业经理人”想进入初创期的家族企业，因为风险太大。
当企业抓住某个产品或业务，能有稳固的现金流，开始出现每年增加50%以上的业绩时，就意味着进入了高速发展期。
此时，企业业务规模、市场规模和人员规模会迅速扩张。老板内心最想要的是接到好项目并盈利。专业人才能快速把公司规模做大，实现业绩增长，懂行的专业人才成为主力。当然，这个阶段，老板也自然会把“家人”纳入自己公司的某些关键部门。公司人变多了，出于安心的目的，老板就得在关键位置上放置“自己人”。
多数专业人士和职业经理人会在这个阶段进入公司。此时，公司和所有员工的关系都是最直接的“交换”关系。员工出结果，老板给待遇。企业内部的人际斗争、家族关系并不明显。因此，往往这个阶段的员工，都会感觉自己成长很快，一两年内都会快速升职加薪。这个时候的职业发展策略就是做事有目标、有结果、有业绩，追求升职加薪就好。
没有一个企业能持续高速发展，因为竞争对手、业务瓶颈、市场饱和等多个因素，企业都会在高速发展到某一个阶段后进入停滞期。此时，老板的内心又会发生变化。
我们总说创业者要有格局，但是现实是，想“做大做强，再创辉煌”的老板并不多。反而多数家族老板把公司做到某个规模之后，就会认为目的已达成，公司战略也从“开拓”变成“守成”。此时公司如能再发展，只能靠外部力量的推动，比如外部融资；或者由内部催生出变革，比如老板的内心变化。否则，多数企业处在“维持”状态。有固定的客户，稳定的业务，不变的利润，家族成员们也开始变现，平稳的好生活就这么降临了。
了解历史的人会知道，打天下时皇帝需要勇将，守天下时，勇将反而是威胁，皇帝更需要忠臣。此时，老板不害怕外部竞争，反而最害怕内部出现竞争对手。如果一个能干又有实力的员工跳槽去竞争对手公司，或者单独做业务，威胁比外部对手还严重。因此，此时老板想要的人就未必是“能人”或“人才”了，他要忠诚于自己的人，甚至他要的是“能力一般，同时忠诚自己”的人。
此时，如果一个“外人”，在停滞阶段的家族企业工作，开疆扩土，做出业绩就不是职业规划第一要务了。站对立场、建立信任，让大老板放心才是重点。
停滞期过后，家族企业会分成两类。一类是破茧成蝶，受到外部和内部力量的推动，市场引擎又一次启动，进入到了新的高速发展期。
但也有一类家族企业会不幸进入衰退期。在遭遇一系列事件之后，市场持续萎缩，竞争对手大幅扩张。此时，家族企业的老板有点着急了，他希望能恢复市场，重启业绩。
我们一般会以为，衰退期等于新的“初创期”，活下来才重要，这是一个完美的误解。经历过发展和停滞的家族企业，跟初创期相比，架构、士气和情感都发生了变化。当不少家族成员在公司里担任要职，老板在此时反而更信任家人，任何一个负面事件，都可能成为内部猜忌的导火索。
所以，在这个阶段，要么留下，站对立场，保持忠诚；要么默默离开，再开“新服”。
但是，此时最忌讳的是在公司内抱怨，传播负面情绪。也许这个人抱怨的内容都是事实，但是在老板耳朵里，就会产生各种不太合适的联想。
最后再说一个在家族企业工作的建议。
家族企业的特点是老大说了算。但随着家族成员的加入，会出现多个老大的现象。典型如：家族二代和一代的战略方向有分歧，甚至矛盾。
能发展好的家族企业都会尽可能避免这种情况发生。一种选择是分家，分成两家财务人事都独立的企业；另一种选择是快速统一思想，听一个人的决策。如果既不分家，也不统一的企业，不要说“外人”，“家人”也会面临“站队”的选择。如果站错队，自己在这家公司的发展也到头了。
所以，一个“外人”最好的策略是：避免在这样的环境中工作。
如果你正在这样的家族企业工作，在工作时提前发现迹象，及早做出选择；如果尚未进入这家企业工作，提前观察一下，避免让自己成为牺牲品。
★一定要了解和接受家族企业的企业文化。
★家族企业的不同阶段，职业发展的策略不同：发展期以做事为主，停滞期以做人为主。
★避免多个老板的家族企业。