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薪酬战略是企业为了实现战略目标、有效利用薪酬管理体系、合理配置资源、激发员工积极性而制定的薪酬策略、薪酬计划和具体行动的总和，是企业整体薪酬管理体系贯彻的工作思路和行动方案，是企业对人力资源的配置、激励和开发进行的预见性、远见性和全局性的规划。
企业战略是制定薪酬战略的基础和依据。不同的企业战略有不同的特点和定位，决定了薪酬战略也应有不同的侧重。要帮助企业实现战略目标，薪酬战略和薪酬管理应与企业的战略相适应和匹配。
企业的总体战略可以分为发展型战略、稳定型战略和收缩型战略3类。
发展型战略是企业利用自身的资源优势，通过进行企业的增强、扩张、兼并、收购、联合等一系列的发展方式，实现一体化或多元化的战略。实施发展型战略的企业特别强调企业成长、新市场开发、创新意识和企业与员工风险共担等。
稳定型战略是一种平稳运行的较低风险战略。采取稳定型战略的企业一般已经有一定的经营基础，所处经营环境比较稳定，业绩和规模增长缓慢，经营风险较小。实施稳定型战略的企业一般采取与过去相同或相似的战略目标，几乎不改变经营模式或产品类别。
收缩型战略是企业收缩战线，采取剥离、转移、重组、清算部分资产、产权或资源的战略。采取收缩型战略的企业往往是因为遇到了经营或财务困难，或企业规模过于庞大或复杂，出现大量的资源冗余、闲置或浪费。
企业总体战略和薪酬战略的对应关系如表1-1所示。
表1-1 企业总体战略和薪酬战略的对应关系
企业的竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略和重点集中战略3类。
成本领先战略的本质是一种低成本战略。它指的是企业和竞争对手在产品性质、用途、质量相近的情况下，使企业的成本能够低于竞争对手的成本。采取成本领先战略的企业特别重视生产运营效率的提高和费用成本的控制。
差异化战略是企业通过强化产品或服务在品牌、设计、用途、质量等方面的差异化或独特性，与竞争对手形成差异的竞争战略。采取差异化战略的企业特别重视产品或服务与竞争对手的不同，运营中强调创新意识、员工成长和团队意识。
重点集中战略是企业聚焦于某一特定的领域、地区或顾客群体，持续为其提供特定的产品或服务，是通过提高质量、效率等方式获得竞争优势的战略。采取重点集中战略的企业需要较高的生产、技术领先优势和持续研发能力，需要在重点集中领域内深挖用户需求。
企业竞争战略和薪酬战略的对应关系如表1-2所示。
表1-2 企业竞争战略和薪酬战略的对应关系
企业的发展可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段，不同的企业发展阶段，对应不同的薪酬战略，如表1-3所示。
表1-3 企业发展阶段与薪酬战略的对应关系
1. 初创期
初创企业的特点一般是规模较小，资金、人才、品牌、市场等都相对缺乏，对人才的吸引力较弱。在这个阶段，企业运营成本较高，资金往往呈净流出状态，有时甚至入不敷出，而且由于人才匮乏，产品和服务的质量也不稳定。要想在薪酬上有效地吸引和留住人才，企业在这个阶段应采取以下薪酬战略。
（1）强调外部竞争性。
初创期的企业在用人上面临的最大矛盾是自身较低的人才吸引力与较高的人才需求之间的矛盾。在这个时期，企业如果要吸引关键人才或核心人才加入，只能通过创造较高的预期回报、提高自身在人才市场竞争力的方式实现；而对于非核心人才的吸引，则不需要具备外部竞争性，可以保持中位值水平。
（2）淡化内部公平性。
初创期的企业的组织机构、业务流程、职责分工往往不像成熟期的企业那样明确、稳定。初创期的企业中，一人多岗、一岗多职、岗位交叉的现象非常普遍。吸引员工持续努力工作的，往往是干事创业的激情，是对长期收益的预期，而不是名誉地位或短期收益。此时企业不应过分强调内部薪酬之间的差距，对那些短期来看“你高一点我低一点”的似乎有失公平性的问题，应尽量淡化。
（3）弹性的薪酬结构。
初创期的企业的总体薪酬结构应当设置为具有较大的弹性、较小的刚性的形式，将固定工资和福利的比例设置到较低水平，将绩效奖金或年终奖金的比例设置到较高水平。另外，因初创企业的流动资金紧张，财务压力较大，初创企业可以选择用股权、未来的收益或职务等长期激励的形式代替当前的高薪，也可以将工资转换为弹性福利，在提高员工归属感的同时，进一步增强薪酬的弹性。
2. 成长期
处在成长期的企业的市场份额迅速扩大，产品或服务需求猛增。企业扩张的同时也意味着人才需求的不断增加，员工人数开始不断增加，员工对科学、合理的薪酬体系的要求也越来越迫切。这意味着企业要构建一套系统的薪酬体系，保证员工产生准确的预期并形成一致性的行为。企业在这个阶段应采取以下薪酬战略。
（1）重视内部公平性。
随着企业规模的不断扩大、组织机构的日趋稳定、内部流程的不断完善，企业的岗位职责日渐分明，逐步进入规范化管理的阶段。这时候的企业，对规范化的制度和机制的要求越来越高，需要建立以职位为基础的薪酬体系，来保证内部的公平性。
（2）保持外部竞争性。
在这个阶段，企业对高级人才的需求也越来越大，尤其是对技术研发、市场营销、财务管理等类型的人才需求大幅增加。更多优秀人才的加入，能够进一步推进企业的快速、持续、健康发展。受外部人力资源市场的制约，企业要获取这些优秀人才，保持薪酬的外部竞争性非常重要。
（3）保持薪酬结构的灵活性。
与初创期相比，这个阶段企业的资金流速加快，往往出现资金净流入的现象，企业的现金存量不断增加。这时候，企业已经有能力通过适当提高固定工资和福利水平，来增加企业薪酬水平的外部竞争性。同时，企业为了进一步加速发展、引导员工的行为、鼓励员工的贡献，绩效工资的占比也不宜设置得过低。如果企业投资进一步扩大，现金存量不多，也可以用长期激励来吸引关键人才。
3. 成熟期
到了这个时期，企业的规模、市场、产品和利润都达到了鼎盛的状态，企业的发展速度较缓。这个时候，企业最该考虑的是如何能够保持现有的经营水平，并积极寻求新的发展和突破。如果在这个时期安于现状，那么企业将可能从成熟走向衰落。只有积极地做出战略调整，企业才有进一步发展的可能。企业在这个阶段应采取以下薪酬战略。
（1）更加重视内部公平性。
成熟企业的管理、流程更加科学规范，员工在这类企业中就好像一台大型机械上不断运转的齿轮，他们会更加关注自己得到的薪酬与内部同事相比是不是公平合理。此时，企业应根据岗位价值评价的结果设置更加规范的薪酬体系，避免因为内部的不公平而产生不和谐，造成企业运转不畅，影响企业运转的效率和稳定性。
（2）不再特别强调外部竞争性。
这个时期的企业的薪酬通常已经具备了一定的外部竞争性，企业的品牌和影响力也已经成为吸引人才的有效方式。企业发展至今，内部已经积累了大量的人力资源，企业对人才的获取可以由外部的劳动力市场转向内部的劳动力市场。人力资源管理的重心应转为发现、培养和开发内部人才，而不是靠高薪酬吸引外部人才。
（3）鼓励合作的薪酬结构。
这个时期企业的资本收益率和资金状况基本处于稳定状态，如果没有大的投资项目，那么现金存量会逐渐增加。员工的固定工资和福利占比较高，绩效奖金的占比较低。这时企业面临的问题：一是如何设置长期激励，留住有能力的核心人才；二是如何强调组织效率，加强团队协作。所以，企业这时候的薪酬结构应注重两个方面：一是要继续强化核心人员的长期激励，二是更加重视团队薪酬奖励。
4. 衰退期
衰退并不意味着走向灭亡，也可能仅是企业发展阶段中的一个低谷。在这个时期，企业市场萎缩、利润下降、财务状况恶化。这时候企业可以采取收缩型战略，剥离亏损业务，控制成本，寻找新的增长点。企业在这个阶段应采取以下薪酬战略。
（1）强调外部竞争性。
虽然这个阶段难免会有裁员，但为了寻找未来的机会点、寻找并吸引待开发的新业务领域的优秀人才，企业需要保持外部薪酬的竞争性。同时，在这个阶段，优秀人才离职意愿较为强烈，如果没有外部竞争性，难以留住优秀人才。
（2）保持内部公平性。
处在这个阶段的企业的内部往往军心不稳，员工的负面情绪较大，如果无法继续保持内部公平性，必然进一步加剧员工的负面情绪，提高离职率。
（3）灵活的薪酬结构。
在这个阶段，强调长期激励的意义并不大，固定工资可以等于或低于市场水平。如果财务状况允许，为了继续发展，也为了留住核心人才和吸引外部人才，企业可以基于业绩改善情况设置较高的奖金和福利。如果在衰退成为必然，没有新的增长点，财务状况较差的情况下，企业可以设置较低的奖金和福利。