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通过员工激励让员工持续产生企业希望看到的行为，是薪酬管理的重要目的之一。在与薪酬相关的激励理论中，相关性较强的有需求层次理论、激励保健理论、效价期望理论、公平理论和综合激励理论5类。
需求层次理论是由美国的社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在1943年提出的。马斯洛需求层次理论的核心含义是，人们由于心智、环境等的不同，需求各不相同。需求层次理论把需求分成不同的层次。
马斯洛的需求层次理论基于3项基本假设。
（1）人们的需求影响行为，未被满足的需求很容易激发人们的行为，已被满足的需求则较难激发人们的行为。
（2）人们的需求有一定的重要性排序规律，往往是从最基本的生存需求到较为复杂的精神需求排序的。
（3）人们在较低层次的需求得到满足之后，才会产生较高层次的需求。
马斯洛需求层次理论将人的需求分成5类，如图1-3所示。
图1-3 马斯洛需求层次
需求层次由低到高各层的含义如下。
1. 生理需求
生理需求指的是人最原始、最基本的生存需求，如饮食、睡眠、穿衣、交通等各类需求都属于生理需求。这类需求构成了人们在世界上顺利地存活下去所必备的最基本的需求。生理需求是人们的求生本能，在某些极端情况下，会成为激发人们行为最强大的动力。
2. 安全需求
安全需求是人们获得安全感的需求。人们不论是身体还是心灵都需要一个“避风港”。人们需要一种形式让自己感受到没有这样或那样的风险，以获得一种安全感。当人们不再为最基本的生存问题烦恼后，就会开始努力追寻这种安全感。
3. 社交需求
社交需求是人们通过社交寻找感情寄托、获得忠诚感和归属感的需求。人与人之间的交往会产生不同感情。人们都希望得到正向的感情，如上级对下级的关怀、朋友间的友情、亲人间的亲情以及恋人间的爱情等。
4. 尊重需求
尊重需求是人们渴望能够被自己、他人及社会认可，从而获得某种认同感的需求。这里的认同感来源于两个层面：一是自己对自己的尊重，也就是自尊；二是他人和社会对自己的尊重。人们渴望通过行为来获得这两方面的尊重。
5. 自我实现需求
自我实现需求是人们最高层次的需求，是指人们通过自己的努力和付出，能够实现自己的理想、完成自己的目标、做到自己能力范围内的事情，以得到满足感的需求。或者简单地说，自我实现需求是指人们都希望通过努力不断发掘自己的潜能，成长和成为自己想成为的那个人。
马斯洛的需求层次理论对人力资源管理实践有一定的参考和借鉴意义，它能够帮助HR认清，人们因为成长的背景不同、生存的环境不同、所处的时间阶段不同，有着各种各样不同层次的需求这一事实。有时候要激发人们的行为，就需要考虑到人们的不同需求。针对人们独特的需求满足人们的需要，激励效率更高。
但是马斯洛的需求层次理论也有一定的局限性。例如，人们的需求有时候是复杂多样的，并不一定在低级需求没有被满足的时候，就没有高级需求；不同层次的需求之间也不一定有那么明确的界限，有些需求是融合在一起的。
举例
《西游记》里的唐僧师徒取经团队就是一个小微企业的缩影。在这个5人团队中，每个角色性格鲜明，各有不同。
唐僧品行端正、德高望重，一心只想到西天取经。虽然在取经过程中有时候会显得比较软弱，但他的使命感非常强烈。取经是他无论如何也要实现的目标。
孙悟空攻坚克难，能力超群，在唐僧取经的过程中立下汗马功劳，但他常常离经叛道，不循常规。他会保护唐僧取经是因为他自己封自己为齐天大圣，惹怒了天庭。天庭制服不了他，就把他收编，封他为弼马温。开始他以为弼马温官职很大，后来他在知道弼马温的真实含义后大闹天宫，被如来制服。在《西游记》中，孙悟空的标志性台词是他介绍自己的那句话：“俺是齐天大圣孙悟空！”
猪八戒诙谐幽默，但他贪吃，牢骚满腹。对猪八戒来说，似乎最重要的就是吃、喝、睡这类事情。在《西游记》中，猪八戒常说的台词基本也都是围绕这些内容。
沙僧默默无闻，忠心耿耿，任劳任怨，有执行力，但业绩平平，成就并不突出。他在加入取经团队之后，仿佛找到了组织，有了安全感，不再是游荡在流沙河里的一只妖怪。但是他对于安全的追求有些过分，比如他常说的台词是“大师兄，师父被妖怪抓走啦！”“大师兄，二师兄被妖怪抓走啦！”“大师兄，师父和二师兄都被妖怪抓走啦！”
白龙马除出场的时候是条龙、在几个关键时刻变成人外，几乎大部分时间都是以一匹马的形态存在，但是他同样忠诚和任劳任怨。《西游记》中白龙马因为吃了唐僧的白马，被罚与唐僧团队一起取经，而在取经过程中与唐僧团队结下了深厚的友谊。
如果说《西游记》中取经团队中的这5个角色的行为表现，分别代表着需求层次理论的5个层级。请思考一下，他们的需求分别落在哪个层级上呢？
参考答案如下。
唐僧：自我实现需求，唐僧的关键词是目标、意义和价值，他希望通过西天取经这件事实现自己的人生价值，完成一个宏伟的目标，希望成为那个自己想成为的人。
孙悟空：尊重需求，孙悟空的关键词是被欣赏、成就感和被尊重，不论是自封名号，还是他不断地告诉别人自己是齐天大圣孙悟空，这其实都是内心渴望得到他人尊重和认可的表现。
白龙马：社交需求，白龙马的关键词是友情和归属感。
沙僧：安全需求，沙僧的关键词是秩序、安全。
猪八戒：生理需求，猪八戒的关键词是吃、喝、睡。
激励保健理论也称为双因素激励理论，是由美国的心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在1959年提出的。激励保健理论的核心含义是组织为员工提供的各种回报不都具有激励性，而是分为两种：一种并不具有激励性，被称作保健因素；另一种具有激励性，被称作激励因素。
保健因素指的是当这些因素没有得到满足的时候，人们会感到不满意；当这些因素得到满足之后，人们的不满意感消失，却并没有达到满意的程度。保健因素通常包括薪酬福利、工作环境、组织内部关系等。
激励因素指的是当这些因素没有得到满足的时候，人们不会满意但也不会不满意，只是还没有达到满意的程度；当这些因素得到满足的时候，人们就会满意。这个理论说明，能有效激励人们的，往往是激励因素，其通常包括被信任、职业发展、学习机会、成就感、满足感、掌控感、团队氛围等。
一般来说，保健因素满足的通常是人们对与劳动相关的外部条件的要求，激励因素满足的通常是人们对与劳动相关的内在感受的要求。保健因素是由外向内的刺激，而激励因素则是由内向外的激励。
激励保健理论对组织有效激发员工的行为提供了宝贵的参考价值。它告诉HR，一味地增加工资并不是有效的激励手段，员工不会因为薪酬或福利持续增长而感觉被激励。想要有效激励员工、提高他们的工作热情，必须给予能够激发员工积极性的激励因素。
激励因素和保健因素之间的关系也不是一成不变的，它们之间可以相互转化。如员工的奖金，如果和员工的绩效表现挂钩，就可以变成激励因素；如果不挂钩，就是保健因素。
有的组织把福利分成两部分：一部分是国家法律规定的福利，如社会保险、住房公积金等；另一部分是组织为员工提供的弹性福利，如补充医疗保险、免息购房贷款等。国家法律规定的福利每位员工都享有，属于保健因素；而组织提供的弹性福利，必须是绩效达到一定标准且一年内无违规违纪行为的员工才可以享受，这就属于激励因素。
关于激励保健理论也有一些不同的声音。如有人指出当人们感受到激励因素、受到激励而感到满意时，工作效率并不一定会因此而提高；当人们没有得到激励因素、没有感到满意的时候，也不一定会降低工作效率。尽管如此，激励保健理论还是能够为HR有效激励员工、制定管理策略提供宝贵的参考意见。
举例
在连锁服务业，我国有两家以服务好著称的企业。一家是零售连锁企业，这里隐去企业名称，称其为P公司；另一家是餐饮连锁企业，称其为H公司。这两家公司都曾多次出现在各种教材的管理经典案例中。
这两家公司都能够实现员工对外良好的服务表现，但在对待员工方面，这两家公司的策略却有所不同。
P公司强调“高工资、高福利、自由、快乐”，其给每个岗位的工资都至少比同行业高30%。举个例子，在2010年，该公司所在地区打扫卫生的工人的工资普遍是600～800元，高档小区里的保安月薪一般是1100元。而P公司的保安和打扫卫生的工人每月工资底薪是2200元，五险一金齐全。这样做的好处是P公司需要招聘50名女工时，能有5000人报名。P公司其他岗位的工资也明显高于同行业。P公司规定员工每周只能工作40小时，6点下班必须离开公司，每年强制员工休假20天。
P公司对员工的福利也非常舍得投入，比如在市中心的商圈拿了6000平方米地给员工建休闲娱乐中心。该休闲娱乐中心有健身、体育、娱乐、洗浴设施，采用的都是一流的设备和装修，还请了体育教练。
P公司巅峰时有40多家连锁店、13000多名员工，年销售规模超过60亿元。虽然规模比不上沃尔玛、家乐福这类国际大型连锁超市，但是在业内的名气却不比它们差。然而从2014年开始，几乎在所有媒体、课程上再也看不到P公司的案例了。P公司因经营问题开始陆续关店，几近倒闭，后来宣布未来3年将只保留一家店，其他店面全部关闭。
H公司强调“第一是为员工创造一个公平公正的企业环境，第二是让这些从农村出来的孩子能够通过自己的双手改变命运，第三才是把企业做大”。
H公司在员工福利上采取和同行业公司一样的做法。如同行业公司管住，给员工租的是地下室，而H公司为员工租的是居民楼，一个房间住4个人，电脑、网络、热水一应俱全，有专门的阿姨照顾员工的生活，帮员工洗衣和收拾宿舍。
H公司给员工发奖金是寄给员工的父母，让员工的家人也感受到来自公司的关怀，同时也能通过员工的家人激励员工更好地为公司服务。
除此之外，H公司还为员工设置了清晰的职业发展通道，同行业公司一般是管理和技术2条线，而H公司是管理、技术、后勤3条线。
H公司懂得放权，给员工更多的决策权。H公司的店长有100万元资金的审批权，一线员工有权送顾客水果拼盘，同时还有免单权。
H公司的考核只看两个内容，员工满意度和顾客满意度。考核逻辑是餐饮行业必须让顾客满意，要让顾客满意首先必须让员工满意。
H公司“通过双手改变命运”的价值观给了员工信仰，让员工相信自己只需要在这里认认真真、勤勤恳恳地努力工作，不需要过分地考虑上下级关系；也让他们相信诚实做人、踏实做事，是在这里获得发展的最佳路径。
请思考一下，P公司和H公司为员工提供的哪些是激励因素，哪些是保健因素？
激励保健理论的含义绝不是说不应该给员工发放高工资或高福利。在企业经营水平允许且具备给员工发放高工资、提供高福利的条件时，这样做当然不是一件坏事，但是企业应该清醒地认识到，单纯的高工资和高福利通常不是激励员工的有效条件，那些只是保健因素，只有多运用激励因素，才能有效地激励员工。
效价期望理论也称期望理论，是由美国的心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor Vroom）在1964年提出的。效价期望理论的核心，是人们采取某种行为的动力，与该行为所能达到的结果对自身的价值以及自身对达到该结果的预期有关。
效价期望理论的假设是人们采取某种行为的动力与内心的预期紧密相关。当该行为能够为人们带来的正面的、有利的价值越高，且实现该目标的可能性越高，则人们采取该行为的积极性越高，动机越强烈。
效价期望理论可以用如下公式表示。
M =∑ V × E 。
M （Motivation）代表人的积极性，是人的行为和潜力能够被激发的程度，代表人们做出某种行为的动机强度。
V （Valence）代表效价，是指行为达到预期目标后对满足个人需要的价值大小。效价有正、负、零之分。正效价代表个体希望达到预期目标，正效价的值越高，代表个体越希望达到目标。负效价代表个体不希望达到预期目标，负效价的绝对值越高，代表个体越不希望达到目标。零效价代表个体对该目标无动于衷。
效价的另一层含义是人们在主动产生某种行为之前，对该行为将产生的结果进行利弊判断与对比分析。即人们在做某件事前，首先会主观判断做或不做这件事可能会给自己带来的利益，以及做或不做这件事可能会给自己带来的弊端。个体通过利弊对比，判断最终结果可能带给个体的价值。
效价大小与个人需求有关。同一个结果，对不同的人，效价是不同的。如同样的500元奖金，对于经济困难的员工来说，具有较高的效价，对于物质生活较富裕的员工来说，效价较低。同样的升职机会，对于具备成就导向特质、追求工作挑战性的人来说具有较高的效价，对于不喜欢沟通、追求工作稳定性的人来说，具有较低的效价。
E （Expectancy）代表期望值，是人们根据过去的经验，判断自己达到目标的可能性大小。它是人们在主动产生某种行为之前，对这种行为能否达到令人满意的预期效果的概率判断，是一种个人对预期结果能否实现的主观预判。
期望值包含的另一层含义是能帮助个体实现目标的非个体因素，如环境因素、公司体制、上下级配合度、可运用的工具等，代表当人们想要完成某件事时，有没有完成这件事需要的资源支持，以及有没有阻碍这件事完成的资源障碍。
对于不同个体来说，期望值高低与个人主观判断有关。对于同一个结果，不同的人对于完成的预期不同。如某销售岗位每月浮动工资满额发放的标准是完成3万元的销售额，由于个体能力的差异，有的销售人员会觉得期望值高，有的则觉得期望值低。
对于相同个体来说，期望值高低与目标设置有关。目标设置得越高，期望值越低；目标设置得越低，期望值越高。对于企业来说，目标一般应设置在员工“跳一下够得着”的地方。如果“跳起来够不着”，人们就“不跳了”；如果“不用跳就能够得着”，人们就不需要努力了。
实际完成结果与期望值之间的差异将进一步影响和作用于个体的行为。如果实际完成结果大于或等于期望值，则有助于提高人们进一步行动的积极性，差别越大，提高效果越明显。如果实际完成结果小于期望值，则会降低人们进一步行动的积极性，差别越大，降低效果越明显。
举例
某新媒体创业公司经营着微博、微信公众号、今日头条号等各大网络媒体账号，同时也帮其他公司做设计，团队成员有30多人。在该公司，“及时、有料、创新、创意”等关键词对公司发展至关重要。
可是公司大部分人的状态就是朝九晚五，没有激情和活力，只关注完成工作任务，不想如何提高效率、如何做得更好。为了激发员工的活力，公司的总经理给员工涨了一轮工资，但是员工高兴了一段时间后，很快又恢复了往常的状态。
后来，这位总经理根据效价期望理论对薪酬策略做了改革，从制度层面、管理层面以及文化层面做了许多改变，具体内容如下。
（1）规定了每人每月的创意数量，对达标的员工有“提成奖励”，对连续3个月没有达标的员工，采取相应措施。（提高效价）
（2）每月评选“创意之星”，在晨会上表扬，并发放纪念品。（提高效价）
（3）营造创新的企业文化，将公司发展定义为创新驱动型，营造创新氛围，每天讲创新，培训学创新。（提高期望值）
（4）所有需要资源支持的创意，由他把关并快速提供资源分配支持。（提高期望值）
经过一系列政策的实施和强化管理，这家公司的员工对于创新的动力比以往高了很多。后来公司发展稳健，业绩优异，总经理也不再为公司缺少创新和创意而苦恼。
效价期望理论对于公司有效激发和调动员工的积极性有重要的作用。对公司来说，可以用以下做法激励员工。
（1）将员工的个人需求与公司期望员工达成的工作目标相结合。
（2）使员工达成工作目标后得到的薪酬恰好能够满足他们的需求。
（3）保证公司提供的资源能够支持和帮助员工达成目标。
公平理论也称社会比较理论，是美国的心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）在1965年提出的。公平理论的核心含义是，员工自身的受激励程度是由自己与参照对象对工作的投入和回报的主观比较与判断决定的。
人的知觉影响着人的动机和行为，人们会根据自己的相对得失和相对薪酬来全面衡量自身的得失感。公平理论认为人能否感受到激励，不仅和其得到了什么有关，也和其对别人的投入和所得与自己的投入和所得的比较有关。
这里的投入不仅指为了工作付出的时间或精力，还包括自身受教育的程度、付出的努力以及其他个人为了获取回报所付出或牺牲的资源。这里的回报也不仅指金钱上的回报，还包括工作的肯定、他人的认可、某项福利以及其他特有的权益。
比较是人的天性，比较在生活中无处不在。公平理论中的比较可以分为横向比较和纵向比较。所谓横向比较，是个体与他人之间的比较。所谓纵向比较，是个体与自身在不同时间点上的比较。
公平理论可以用如下公式表示。
X =（ A 1 ÷ B 1 ）÷（ A 2 ÷ B 2 ）。
A 1 表示某人对自己获得薪酬回报的感觉。
B 1 表示某人对自己为此所做投入的感觉。
A 2 表示这个人对某比较对象获得薪酬回报的感觉。
B 2 表示这个人对某比较对象为此所做投入的感觉。
注意，公式中 A 2 和 B 2 代表的比较对象也可以是某人自己（纵向比较）。
当 X =1时，表示人们感到自己的投入产出比率和比较对象的投入产出比率相当，也就有了公平感，会感觉平静，不会产生不满情绪。
当 X >1时，表示人们感到自己的投入产出比率高于比较对象的投入产出比率，会产生优越感，这时候人们可能会产生以下行为。
（1）人们感到兴奋，产生激励，有时会因自己的高投入产出比率产生愧疚感或责任感，随之影响人们朝更加积极的方向继续努力增加投入。
（2）当 X 长期稳定大于1，人们开始习惯于这种优越感，产生理所当然的感觉，努力投入的程度开始下降。
（3）当 X 过高时，有时人们反而会滋生心虚感或不稳定感，会产生一系列消极行为，如通过离职减少回报，做自己感兴趣的事等。
当 X <1时，表示人们感到自己的投入产出比率低于比较对象的投入产出比率，会产生不公平感，这时候为了消除自己不安的情绪，人们可能会产生以下行为。
（1）人们认为自己受到了不公正的待遇，行为动机下降，开始出现苦闷、焦虑、抱怨、怠工等情绪发泄性的消极行为。有时会出现逆反行为，严重的甚至会出现破坏行为。
（2）采取一系列行动，如换一份工作，设法提高薪酬回报或减少投入，迟到早退、工作缺勤、拖延工作任务、降低工作质量等，以改变自己的投入产出比率，获得公平感。
（3）直接更换比较对象，寻找投入产出比率较低的对象进行比较以重新获得优越感。
（4）忍耐、逃避或自我安慰，有时候甚至扭曲或丑化对比对象，让自己接受这种不公平感。
实务中，由于文化、教育、习惯以及人性的复杂性，每个人对公平的理解各不相同，所以世界上不存在绝对的公平。有人认为，所得薪酬数额上的一致代表公平；有人认为，薪酬数额应该体现过程中的努力，这样才叫公平；有人认为薪酬数额应该代表结果，和付出没有关系，这样才有可能实现公平。
举例
小王和小张是同一家公司、同一个部门的同事，他们从事相同的岗位，每月的工资构成也相同，都是3000元基本工资加2000元浮动工资。浮动工资的发放条件是每月能够圆满完成任务。
该岗位每月的任务目标相同，都是按照公司的要求，完成一份3万字的调研报告。小王和小张每月都能按照要求完成工作，顺利拿到各自的浮动工资。刚开始两人相安无事，但时间过了没多久，问题出现了。
小王开始觉得不公平，他认为自己每月完成任务只需要用十几天的时间，剩下的时间做了许多不在自己职责和任务范围内的工作，而小张每月总是拖到月底才能完成报告。这说明自己的工作效率是比小张高的，工作能力是比小张强的，但是为什么自己拿的浮动工资却和小张的一样呢？
小张也开始觉得不公平，他认为自己每次被分配到的调研报告的主题都是新的，都是公司原本资料库中没有的，自己要费很大力气从外部找资源，才能在月底之前勉强完成报告，而小王每次报告的主题都跟公司以往的调研报告存在较高的相关性，他能够在公司大数据资料库中找到大量现成的参考资料。这说明自己的工作难度是比小王大的，工作量是比小王高的，但凭什么自己拿的浮动工资和小王的一样呢？
小王和小张每月薪酬金额相同，任务相同，两人理应感到公平，可是现在却出现心理上的不公平感，究竟怎么样才算公平呢？
对组织来说，要保证员工的公平感，可以采取以下做法。
（1）管理者对待员工的态度应做到公平、公正。
（2）管理者评价员工的贡献和价值应按照统一的标准和制度。
（3）确定薪酬分配的标准和制度的过程应保证公平、公正、公开。
（4）管理者在日常工作中应为员工树立正确的公平观。
（5）对已经产生不公平感的员工及时给予心理疏导。
综合激励理论是由两位美国的心理学家、行为科学家、人力资源管理专家爱德华·劳勒（Edward Lawler）和莱曼·波特（Lyman Porter）在1968年提出的。综合激励理论是对激励保健理论、效价期望理论和社会比较理论的综合应用。综合激励理论模型如图1-4所示。
图1-4 劳勒和波特综合激励理论模型
综合激励理论认为，人们工作的努力程度就如效价期望理论介绍的那样，与效价和期望值相关，也就是与行为达到预期目标后对满足个人需要的价值大小，以及人们根据过去的经验判断自己能够达到目标的可能性大小有关。
人们通过努力后形成工作绩效的情况，将影响人们对于未来是否能够达到目标期望值的判断。人们通过努力达成绩效后，得到的内在和外在奖励给人们带来的满足感，也直接影响人们对完成预期目标对个体带来的价值的判断。
当然绩效能否达成，不仅与个人的努力程度有关，还跟环境、认知程度以及个人能力相关。所谓环境，指的是组织流程、上下级关系、资源支持等一系列外部条件因素。所谓认知程度，指的是人们对于不同事物的认识层次。所谓个人能力，指的是个人为达成目标所具备的技能条件。
绩效目标达成后，将形成两种奖励形式：内在奖励和外在奖励。内在奖励可以理解为激励保健理论中的激励因素，外在奖励可以理解为激励保健理论中的保健因素。但是人的满足感不仅与这两种因素有关，还和社会比较理论中介绍的公平感有关。而在人们达成绩效后，企业对绩效的评判、根据绩效评定结果兑现的内在和外在奖励情况也直接影响人们的公平感。
举例
某咨询公司在员工激励方面下足了功夫。为了达成组织的目标，该公司每周都会利用工作时间为员工提供超过4小时的培训，以提高员工对咨询项目的认识和咨询能力。
员工在咨询过程中遇到困难时，项目经理会第一时间协助员工解决困难。如果需要资源支持，项目经理与员工讨论评估后，会立即反馈给项目总监。在不超过项目经费的前提下，员工需要的资源支持几乎都会得到满足。
当项目取得阶段性进展或者阶段性目标达成后，在项目中对绩效任务达成贡献度较大、表现优异的员工，会得到与绩效水平相对应的奖金、来自上级和团队的认可、更有挑战性的工作、弹性的工作时间、额外的员工福利以及升职加薪的机会等。
对所有项目成员的绩效评判都是公平、公开、透明和及时的，任何对绩效评判过程有异议的员工都可以向专门的绩效管理委员会申请绩效申诉。有专门的同事负责对绩效评判不合理的事件进行调查。
在这家咨询公司实施项目的过程中，几乎每一位团队成员都能够积极参与，发挥自己的主观能动性。团队成员之间合作进取、攻坚克难的氛围也较好。
请思考一下，该公司是如何将综合激励理论运用到员工激励上的呢？