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打破层级过多的管理“瓶颈”

小公司从无到有,本来就是一件十分不容易的事。通过数年的苦心经营,小公司已经具备了一定的原始积累,正面临着如何做大、做强和持续经营的问题。但不少的小公司却因无法突破发展“瓶颈”而纷纷“破产”。中国的民营企业大多是短命的,平均仅有3.9年的生命历程,可谓“昙花一现”。究其原因,是因为不少公司无法突破各种发展“瓶颈”,其中管理“瓶颈”是横亘在众多小公司面前的一大障碍。对于民企来说,管理越来越成为一种持久竞争力。一个管理混乱的公司当然谈不上什么市场竞争力。严格意义上来讲,目前绝大多数的民企都面临着不同程度的管理危机。正如“蝴蝶效应”一样,管理危机很可能导致成本管理危机、组织机构的制衡危机、人才管理危机、公司文化危机、市场信用危机等种种危机。

公司发展到了管理“瓶颈”期,最明显的表现就是组织架构重叠、管理层次繁多、人员冗余。因为我国许多小型民企的管理者对整个公司具有绝对的控制权,组织架构设置随意性比较大,很可能几个人或部门都在做同样的事情,无形中造成人力资源的浪费。不少公司的组织架构是金字塔状,管理层有七八层甚至十几层。中间管理层过多,会使部门之间信息沟通不畅,协调困难。不合理的组织架构设置导致机构臃肿。一般只有员工上万的大型公司才设置总经办、行政部、人力资源部等部门,但一些员工仅数百人的小公司也这样设置。部门划分过细就会使部门之间业务交叉,导致权责分配不清晰。机构臃肿的并发症是人员冗余,人浮于事。公司管理层次过多最直接的后果是人力资源成本居高不下,间接后果是政出多头,员工职责不明晰,士气低落,从而导致工作效率降低。

不仅如此,管理层次过多的公司,其经营管理必然还会有如下症状:

一是决策效率和效果低下。公司经营管理是否有效,很大程度上取决于生产经营情况和决策管理信息能否快速、准确、及时、无误地上传和下达。公司管理层级过多、链条过长,势必使上下信息沟通不畅或延误失真,这样既会降低决策效率,又容易导致错误决策。

二是管理成本增加。公司经营管理不仅有人工成本,也有组织成本。管理成本投入后的产出利润大小,可以反映公司内部管理效率的高低。

三是内部监管失控。公司监督管理的有效性必须在一定的合理层级范围内才能发挥。公司管理层级过多,覆盖面过宽,管理就会出现漏洞,监督和管理只能流于形式。

四是竞争和适应能力下降。由于机构臃肿、决策低效,因而反应迟钝、行动缓慢,往往难以适应快速多变的外部经营环境。加上涉猎行业过多,经营范围过于分散,往往不能把有限的资源和精力集中在自己擅长的领域,造成主业过多,主辅不分。

五是由于管理层级过多,造成相关控制人员也随之增多,从而形成了各种各样难以控制的资产流失渠道。

对于广大的小公司而言,在其发展的初始阶段,如果盲目穿上“大衣服”,管理体制盲目做大求全,等待它的只有失败。这一阶段最合适的就是进行家庭作坊式管理,其实就是直线管理:管理层次不能超过两级,报表不能超过10份。要知道,过度管理也是会增加公司成本和降低公司活力的,创业阶段的灵感比计划更重要,创业阶段当家人的直线管理有利于提升团队的凝聚力和战斗力。 K4rPXdLuKGvVDOQbXSTP4puZ6whoBYOu0385sK4G470t72ehMXh7V7swUX1LTqCr

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