小公司从无到有，本来就是一件十分不容易的事。通过数年的苦心经营，小公司已经具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营的问题。但不少的小公司却因无法突破发展“瓶颈”而纷纷“破产”。中国的民营企业大多是短命的，平均仅有3.9年的生命历程，可谓“昙花一现”。究其原因，是因为不少公司无法突破各种发展“瓶颈”，其中管理“瓶颈”是横亘在众多小公司面前的一大障碍。对于民企来说，管理越来越成为一种持久竞争力。一个管理混乱的公司当然谈不上什么市场竞争力。严格意义上来讲，目前绝大多数的民企都面临着不同程度的管理危机。正如“蝴蝶效应”一样，管理危机很可能导致成本管理危机、组织机构的制衡危机、人才管理危机、公司文化危机、市场信用危机等种种危机。

公司发展到了管理“瓶颈”期，最明显的表现就是组织架构重叠、管理层次繁多、人员冗余。因为我国许多小型民企的管理者对整个公司具有绝对的控制权，组织架构设置随意性比较大，很可能几个人或部门都在做同样的事情，无形中造成人力资源的浪费。不少公司的组织架构是金字塔状，管理层有七八层甚至十几层。中间管理层过多，会使部门之间信息沟通不畅，协调困难。不合理的组织架构设置导致机构臃肿。一般只有员工上万的大型公司才设置总经办、行政部、人力资源部等部门，但一些员工仅数百人的小公司也这样设置。部门划分过细就会使部门之间业务交叉，导致权责分配不清晰。机构臃肿的并发症是人员冗余，人浮于事。公司管理层次过多最直接的后果是人力资源成本居高不下，间接后果是政出多头，员工职责不明晰，士气低落，从而导致工作效率降低。

不仅如此，管理层次过多的公司，其经营管理必然还会有如下症状：

一是决策效率和效果低下。公司经营管理是否有效，很大程度上取决于生产经营情况和决策管理信息能否快速、准确、及时、无误地上传和下达。公司管理层级过多、链条过长，势必使上下信息沟通不畅或延误失真，这样既会降低决策效率，又容易导致错误决策。

二是管理成本增加。公司经营管理不仅有人工成本，也有组织成本。管理成本投入后的产出利润大小，可以反映公司内部管理效率的高低。

三是内部监管失控。公司监督管理的有效性必须在一定的合理层级范围内才能发挥。公司管理层级过多，覆盖面过宽，管理就会出现漏洞，监督和管理只能流于形式。

四是竞争和适应能力下降。由于机构臃肿、决策低效，因而反应迟钝、行动缓慢，往往难以适应快速多变的外部经营环境。加上涉猎行业过多，经营范围过于分散，往往不能把有限的资源和精力集中在自己擅长的领域，造成主业过多，主辅不分。

五是由于管理层级过多，造成相关控制人员也随之增多，从而形成了各种各样难以控制的资产流失渠道。

对于广大的小公司而言，在其发展的初始阶段，如果盲目穿上“大衣服”，管理体制盲目做大求全，等待它的只有失败。这一阶段最合适的就是进行家庭作坊式管理，其实就是直线管理：管理层次不能超过两级，报表不能超过10份。要知道，过度管理也是会增加公司成本和降低公司活力的，创业阶段的灵感比计划更重要，创业阶段当家人的直线管理有利于提升团队的凝聚力和战斗力。 j2Xz4dxKJaTMBYtWRQKZT2Jhg6XnprLIMR0SvgnoO1G83PdwwpwTiOUw5zIMBMG3