对于公司而言，衡量员工是否优秀的唯一标准是他是否符合公司的发展需要。“从作业要求的角度来说，匹配的就是人才。”全球知名公司雅芳在聘用人才时，最基本的做法就是为每个职位找到适用的人。理性的管理者不会被员工的光环所诱惑，而是紧紧扣住“公司发展需要”这根弦。

成熟的管理者会掌握一些成熟的方法，来确保公司在使用人才方面的“理性”。DHL便是这方面的突出代表。作为全球最有名的物流公司之一，为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才，DHL采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术，其中基于胜任力的人员选拔方案是一种主要的选拔方式，力图做到人职匹配。

在人才选拔方案中，DHL首先会根据自身的公司文化和业务发展，建立起符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力指从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。

在建立岗位胜任力模型时，DHL分成两步进行：第一步，以岗位说明书和著名咨询公司为其量身定做的职位评估系统为主要依据，参考原有胜任素质，归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任力模型框架。第二步，通过研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任力模型基础上，形成评估要素列表，制定评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任力模型。

胜任力模型确认后，DHL会根据胜任力模型评估各个岗位员工应该具备的能力，建立DHL所有岗位的胜任力标准。这个标准如同人才筛选器一样，将合适的人留下来，不合适的人漏下去。

此外，通过参考所有岗位的胜任力标准，DHL人事部门建立起员工发展评价中心，并将其用于选拔和招聘公司所需要的员工。这个员工发展评价中心广泛地运用于内部人力资源评估、人事决策等管理事务中，取得了良好的效果。员工发展评价中心的测评角度很完善，既包括能力倾向测验、职业兴趣测验，也包括动机测验、管理风格测验。同时，评价中心还为选择人才提供全流程服务，包括情景模拟招聘和各种面试方法。

最后，根据胜任力模型、胜任力标准和发展评估中心的人员评估结果，三者进行比较、搭配，力求达到人职匹配。对不能达到任职要求的人员进行调整和有针对性的培训，从而保证了组织调整的顺利完成。科学、理性的人才选拔系统保证了DHL业务的高速发展，岗位胜任力已经成为公司的核心竞争力之一。

管理者掌握一些人才测评工具绝不是否定经验的作用。相反，掌握工具是为了减少经验的失误。大家都知道晕轮效应：一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。另外，管理者还要克服急功近利的心理，不要总想着找到一位神仙手，将公司的业绩一下子提高到几倍以上。

要想找到真正适合公司发展的员工，管理者一定要做好两个准备工作：建立科学的人才选拔机制；戒除急功近利的用人浮躁心态。 WhZWq1I0T0vDr+6wpF2SixSJNJwmZWya0iyM1ppOTAF1B0cppkaX/CLIPbmw0qws