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在渠道的选择上，有的小公司片面地认为渠道越多越好，热衷于到处撒网，遍地开花，营销网点多得不计其数。殊不知，营销管理不是“大跃进”，没有对市场的深入研究，没有对公司资源的全面规划，没有经营远景的指导，盲目布点，遍地撒网，最终只能导致失败。
因销售渠道建设不当而走向衰落的公司有很多，但被同一块石头绊倒的公司也不少，这是为什么？最主要的原因，就是没有把握好公司自身的实力和能力、规模和效益的平衡，盲目追求广而多的渠道，追求短期的利益。
公司在遍地撒网的时候，是否应该考虑一些问题？如公司的营销管理是否能够跟上渠道网络拓展的步伐？公司有没有足够的人力、物力、财力、时间、资源来应付市场的巨大需求？渠道网络建设需要付出多高的成本？什么时候可以回收？竞争对手的渠道网络情况是怎样的？渠道网络准备自己建设，还是借助经销商以及众多的中间商的网络？公司是否有足够的能力应付渠道网络突发事件？
利用人员数量布局大而广的渠道，采取的是对地区市场掠夺性的开发，虽然短期内能够成功，但这种渠道的负面影响很大。渠道网络呈现出复杂性、混乱性、脆弱性，效用明显下降，问题层出不穷。
如渠道的主要成员经销商店大欺客，“挟网络以令公司”，不仅和公司讨价还价，还控制销售政策，频繁跳槽；市场营销与终端开发不够细致，造成终点和区域盲点；渠道成本巨大，厂商毛利率低；营销管理难度加大，工作烦琐，日常帮助与管理工作量加大，投入人力、精力增加，“跑冒滴漏”现象越来越严重；价格战频繁；业务员“身在曹营心在汉”，拿着几家公司的薪水，吃着回扣……
庞大的营销网络依靠层层审核，无法使厂家快速对市场变化做出反应，信息传递速度变慢，市场反馈迟缓，低级分销商跟不上厂家步伐，难以及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合厂家全国范围的促销活动，促销方案大打折扣。
而且，更多的“网点”只是流于形式，没有真正的销售能力，在渠道上扮演的只是一个“信息中转站”或“仓储中转站”的角色。“网点”职能不能得到有效的加强，不能和经销商进行有效地沟通，并在销售上对其进行更好的激励。与客户的有效沟通很难放在首位，渠道浪费显而易见。
也不能说大而广的渠道网络就不好。只是小公司资金少、管理能力弱，不适宜遍地撒网，到处布点。渠道没有好坏之分，关键是合适。什么样的渠道是合适的呢？毫无疑问，当然是与公司管理能力相匹配并且畅通的渠道。