2.4　零经验快速上手财务工作之：排难能力（小人物派上大用场，公司收购中担大任）

【案例】

并不是每家公司都会开展收购，这是一个战略层面的问题。收购是一家公司实现跨越式发展的必经之路，在收购之前，老板会犹豫再三，他会对公司的现状、前景和战略进行全方位分析，并选择合适的收购模式。下一步就是外部进行专业的咨询，内部广泛听取CEO（首席执行官）、CFO（首席财务官）和两边公司总经理和其他高层的意见，一方面要实现集团利益的最大化，另一方面又要兼顾各个利益群体之间的关系。各种因素，错综复杂，稍不留意，错走一步，重则影响整个集团的战略决策，挫伤被收购企业高层的积极性，造成人才的流失；轻则元气大伤，拖累实施收购的公司，深陷收购泥潭。

就是在这样的一个背景下，有一天领导突然对我说，你去调查一下某某公司的财务状况，并给我出具他们的财务状况分析报告。作为职场经验还不太丰富的我可能永远也猜不透老板的想法，接到老板要求三天内完成的工作指示，接下来该怎么做呢？

CEO问我是否需要签订一个文件证明这件事是由你在负责，我说需要，需要文件赋予我可以查询、收集、调用被收购公司一切资料的权利（被收购公司是集团旗下的另外一家独立子公司）。我开始每天到被收购公司蹲点，并获取一切可能用到的资料，了解其财务状况，分析各项指标。

对于那时候的我来说，对于公司的并购是没有任何概念的，只知道是一家大公司要吃掉一家小公司，我们需要去了解被收购公司的财务状况，至于具体从哪些方面去了解，如何对被收购公司进行估值，那时的我还没有这么深入地考虑过。

这个工作由于以前根本没做过，对被收购公司进行财务分析于我来说简直就是不可能完成的任务，所以我向尚在休产假的主管请教。她让我撇除大部分的数字和指标，用简短的文字，可能是几句话，把财务状况最核心的内容描述出来，至于资产负债率、存货周转率、应收账款周转率等，该删的就删。

而且她还要特别强调：你要事先弄清楚老板的心思，他最想要的是什么？他最关心的是什么？

第一份报告出来，CEO要我就财务状况中的应收账款、费用等作重点分析，一天内给他报告。

有了第一份报告的基础，这个难度不算太大，能够顺利按照CEO的指示完成任务。我与被收购公司总经理、财务负责人等进行了沟通，并突出重点地直指公司目前的问题所在、改善的建议和方向。于是，我又给CEO做出一份报告。

CEO又给出新的指示：针对被收购公司的现状，给出你的方案和思路，晚上给我。当然这个时候，CEO有侧重点地告诉我一些他的想法，这个时候我也能揣测到他的意思。我拿出纸和笔，把他和我说的每一句话都记下来，这对于指导我工作的方向是很有意义的。

下午下班后我就干脆没有回去吃饭，直接继续加班，苦思冥想。我得充分揣测公司领导想要一个什么样的方案，同时要预测到各种可能存在的财务风险，并考虑各方面的利益，最后实现利益的统一和收购工作的顺利实施。当天我加班到半夜11:59，在12:00前的最后一秒钟我将自己的方案用邮件方式发给了公司领导，一颗悬着的心落了地。那一夜，我的脑细胞受到前所未有的调动。第二天，人事通知说我考勤异常，他咋知道我是凌晨00:30才回去睡觉的呢？

公司收购是一个系统而庞大的工程，它的初衷可能是老板的一时冲动，但更多的是对当前时局的把握，在此基础上而进行的一项有目的、有计划、有组织的公司布局活动。

我们的项目组有四个人，包括我、公司财务经理、集团财务经理（注册会计师）、被收购公司财务主管，其他人力资源需要时可以随时调配，收购工作严格保密。

这个团队足可以保障收购工作的顺利开展，因为这个团队能够充分兼顾收购公司和被收购公司的意见，内部信息需沟通畅通，任何疑问、建议可随时由项目组长汇总提交集团CFO等讨论解决方案。在没有引进外部机构之前，我们需要先做好内部的梳理工作。

团队成员自己先要拧成一股绳，开会明确下一步的工作安排，认真听取下大家对这次收购的看法。同时把老板的要求、收购的时间节点、可能涉及的问题、目前存在的最大的困难、需要的资源情况进行沟通，同时会议中对各个组员在项目中的职责分工进行了明确。

之后的过程比较复杂，例如对各类债权债务的核实、对被收购公司的整合、账务处理、税收风险评估和处理、财务账套合并、人事合并、资产转让记账处理、资产评估、审计等。

在这里，特别要提醒做财务或内审的朋友，一定要非常熟悉企业的ERP软件，特别要关注账套的初始设置、BOM（注：

物料清单）的建立规则，因为公司收购中不可避免要进行账套合并，而这个周期往往比较长，涉及各方面的数据流、资金流、财务流，技术和逻辑关系复杂，如果不能预留出足够时间的话会打乱整个收购计划。我因为开始时没有经验，就在这上面吃了亏。

【干货】