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在确定微课主题前，微课开发者首先要了解企业内部的微课主题究竟是从哪里获得的。
企业在招聘任何一个岗位的候选人时都会涉及一个概念——职位描述（Job Description，JD），也称为“岗位职责”。表2-1 为某企业销售岗位职责示例。
表2-1 某企业销售岗位职责示例
大家对岗位职责并不陌生，但是一直以来被大家甚至专业的人力资源管理从业者所忽略的是对岗位职责的拆分，并且对其拆分至足够细的颗粒度。在企业每个岗位（职位）的背后就是它的岗位职责，而在某个岗位职责的下面包含多个工作任务。以销售岗位职责中第一项职责——“根据公司及部门销售任务开展销售工作，完成各项销售指标”为例来进行拆分。
这项岗位职责至少可以拆分出以下三大工作任务：拆解并获取销售任务；根据销售任务开展销售工作；销售指标的达成。
大家拆分到工作任务就可以了吗？当然不行，还要往下拆分。从工作任务再往下拆分就是工作场景。同样，以工作任务中第一条——“拆解并获取销售任务”为例来进行拆分。
这项工作任务可以拆分出以下三个工作场景：获取公司及部门销售任务；分析并拆解公司及部门销售任务；获取自己的销售任务。
由此，便找到了微课主题的出处，即工作场景的名称就是微课主题。当然，工作任务也可以作为微课主题，具体要看工作任务的复杂度。工作任务很简单，也可以作为微课主题；工作任务相对复杂，拆分到工作场景再作为微课主题更好，毕竟微课内容的播放时长只有7～15 分钟。
如果是为了确定微课主题，拆分到工作场景就可以了。如果员工想更深入地了解微课主题，就继续往下进行拆分。
工作场景到底是什么呢？通俗地讲，工作场景其实就是员工每天在工作中做的一件事情。这件事情可大可小，可复杂也可简单。当员工去做一件事情时，核心是员工的行为和动作，或者说是员工做一件事情的步骤。
如果要对员工行为和动作再往下拆分，结果就会怎样呢？
行为和动作的内核就是微课内容的主体，也是人们通常所说的“知识与技能”。请各位读者想一想：“知识与技能还能再往下拆分吗？”答案是肯定的。此处不再赘述，本书后续章节会从另一个角度进行讲解。
微课主题来源对岗位职责进行拆分后的工作任务或工作场景。但这是全部微课主题的来源吗？答案是否定的，还有其他来源可以获得并确定微课主题。最常见的类型就是知识型微课。通常，知识型微课讲授一个概念及几个知识点，下面以具体的实例进行说明。
一、课程导入
首先，“培训管理体系”概念阐述的全部内容是通过广泛收集和听取各方关于企业内外部培训在工作实践过程中积累的理论与应用经验而形成的综合表述。
其次，企业在不同发展阶段，针对不同业务线条下各个层级的管理者及员工，在开展培训管理过程中高度契合企业发展战略、人才梯队建设、员工发展诉求，对企业内外部培训的目标设计、过程管控、实施效果、应用评价等环节进行精心布局及落地，从而有效地支撑企业生存与发展的需要。
最后，这些内容将为企业内部学习管理者在针对企业发展过程中的中短期阶段目标的实现，对各个业务线条的培训需求进行调研、收集与归纳，帮助企业制订中长期目标、年度培训计划等提供坚实有效的指导与践行方案。
二、课程目录
课程目录包括概念说明、认知误区、内容框架、落地方针和评估反馈等模块，如图2-1 所示。
图2-1 培训管理体系——课程目录
三、课程内容
1.概念说明
（1）培训需求调研。通常，培训需求来源三个维度：战略层面、业务层面以及员工层面。企业制订的培训需求计划，可以分为长期规划、中短期规划和年度计划。企业培训需求调研主要聚焦年度计划，其调研的关键点是业务发展目标与员工在知识与技能、认知水平等层面的差距。企业可以通过问卷调研、访谈、专家研讨等形式来获取培训需求信息，同时配合培训预算及培训需求优先等级来对培训需求信息进行整理和归纳。
（2）培训需求诊断。培训负责人在整理和归纳培训需求信息后，需要对培训需求进行内容真实性与迫切性的诊断。此时，培训负责人只需要根据培训需求信息提出三个问题来进行甄别：一是它的来源是否可靠；二是它是否符合企业业务发展目标的诉求；三是它是否真实反映企业员工的现状。如果以上问题的答案均是肯定的，培训需求就是企业内部学习管理者需要认真对待的，然后再对其进行重要性与紧急程度的排序。这样筛选出来的培训需求可以进入培训项目设计环节，由此完成了培训需求的诊断。
2.认知误区
企业在搭建培训管理体系的过程中，应充分考虑企业所在行业的特性及自身商业模式的设计与实现的途径，避免因专业认知水平的差异出现以下常见的误区。
（1）盲目追求培训开展的次数及课程数量，忽略了培训实施的质量以及培训课程与企业现状的契合度。
（2）忽略了员工在日常工作中的真实需求，采用狂轰滥炸的方式给予员工过多的培训，漠视员工的学习兴趣。
（3）欠缺在培训实施过程中必要的流程设计与硬件设施的搭建及维护，使得在培训过程中发生断档、课程中断、硬件设备设施故障等事故。
（4）对培训实施后的员工满意度评估过于粗放与片面，忽视了员工后期实践的效果以及对业务发展的贡献度。
（5）培训实施档期规划不合理，使得员工参与率降低、培训效率低下、获得感较差。
（6）缺乏培训实施后的跟踪与反馈，如有人认为培训课程实施完毕后整个培训就结束了。
（7）单次培训项目脱离了年度培训计划、中短期培训规划，培训项目的开展没有做到以点牵线、以线盖面的顶层设计与布局。
3.内容框架
（1）培训需求调研。具体内容包括：问卷调研；访谈；专家研讨；质性研究。
（2）培训项目设计。具体内容包括：培训主题；项目框架；课程体系；授课形式；课程内容；师资队伍；培训对象。
（3）培训实施与管理。具体内容包括：教学设计与管理；师资与档期管理；班级建设与管理；后勤保障与管理。
（4）效果评估与反馈。具体内容包括：学员感知层面；知识与技能层面；态度与行为层面；绩效改进层面。
4.落地方针
（1）注重流程管理与优化——搭建并完善企业内部的培训管理流程。
企业要想获得预期的培训活动目标与效果，就必须有一套符合自身组织文化与基因的培训管理流程。这个培训管理流程覆盖了从培训项目立项、需求调研、项目设计、项目实施、节点把控、要点追踪、课程内容与质量、评估与反馈、应用实践等全方位立体化管理内容。其中，包含了很多需要进行细节确认的工作，如课程讲师的履历、授课风格，以及课程内容的更新时效、匹配度等，甚至对第三方咨询与培训机构的企业资质、服务交付质量、客户成功案例等方面均要进行细致周密的考量。
优化企业内部的培训管理流程，就是培训负责人要弄清楚每个节点的潜在问题、分析思路、解决办法、各流程节点之间如何进行高效无缝的衔接，从而使其成为企业内部开展培训活动的指导方针与制度保障。
（2）搭建企业智库——企业内部搭建工作经验的传承机制，为企业内部人才培养“插上翅膀”。
企业开展培训活动最迫切的目的与需求是维持企业绝大部分核心业务的稳定运行与持续改进。由此，企业确立对人才队伍的培养目标与内容，使企业员工具备维持当下优势的工作经验并发展其应对未知挑战与难题的工作能力，以达到因企业经营与发展的诉求所呈现出来对全体员工能力素质的需要。
能够经受住市场考验并获得生存与发展能力的企业内部都有一批核心的管理者与业务骨干。这些核心员工都是在企业内部拥有最佳实践经验的实践者、发展者和传承者。但是很多企业并没有对此引起足够的重视，尤其是当企业处于快速复制与扩张的关键时期时，如果企业没有将这些核心员工所拥有的知识资产清晰地记录下来并进行持续优化，那些新扩张的员工队伍就无法快速适应企业的业务核心与企业发展步调，很容易造成企业管理混乱与业务流程之间的壁垒及矛盾。
因此，企业迫切地需要建立企业内部知识与技能传承机制，形成一种制度文化，促使所有员工都积极分享与贡献自己的知识经验，在分享知识经验的同时也是不断复盘与优化自身经验的过程。要想实现这一目标，企业必须规范员工的权利与义务，协助员工进行工作经验的萃取，帮助员工提高总结与归纳的能力，并在制度上将企业内部经验传承的档期、途径、成果形式以及应用范围规范化。最终，企业内部所有核心员工的知识资产在企业经营与发展过程中逐渐积淀下来，随着市场环境的变化、消费者偏好的变化、产品线的改造与产品迭代升级，从而让企业内部的知识智库越来越充盈。这样就保证了企业能够实现人才队伍建设、传承与发展、蜕变等目标，而企业从优秀到卓越的路径也将变得更加坚实而宽广。
（3）设立激励机制——完善并扩展培训管理部门的职能，为企业人力资源管理系统赋予更强的业务开展能力。
企业员工都是需要被激励的，而激励应该时刻都在发生、企业在不同的业务场景、不同的管理情境、不同的时段都需要用激励机制来促使员工更加努力地工作并勇于向未来进行挑战。
作为企业培训管理部门，必须将培训落实为一种员工激励的手段及途径，通过搭建企业内部员工培训管理体系在制度实施上、在文化氛围上、在行为准则上、在业绩成果上全面而系统地落实员工培训的前期、中期及后期的激励举措。人们最期待看到的是企业内外部的培训活动成为所有员工渴望参加的活动，是所有员工升职加薪的必经之路。只有这样，培训活动才能获得在企业内部良好的运作机制与实施成效，这也是所有企业学习管理者孜孜不倦所追求的目标。
5.评估反馈
（1）评估过程。
① 前期调研是企业实施内外部培训活动的开始，从组织现状的诊断、战略目标、业务发展诉求等作为出发点，针对企业员工在知识与技能、认知水平、工作态度等方面进行全方位需求评估，从而确立培训活动开展的一系列计划及内容。
② 中期评估是企业实施内外部培训活动在即将开始前及进行过程中的评估。它是针对某个培训项目的目标、框架、内容、实施档期等环节的评估与设计，并追踪到培训实施过程中每个环节的执行成效。中期评估有利于在培训实施过程中的机动调整与再设计、再实施。
③ 后期追踪。这个流程环节主要集中于企业内外部培训活动实施后的阶段，即从培训活动接近尾声时便着手实施。后期追踪是对当期开展的培训活动进行全面而系统的评估，其主要作用包括：一是评估培训活动结束时的即时效果；二是评估培训活动结束后员工返岗后的行为与绩效表现；三是便于为未来或下一次企业培训活动顺利开展做全流程改进与优化。
（2）评估方法。
① 评估的维度。通常，企业评估培训活动一般采用柯式四级评估，即感知层面、知识与技能层面、行为层面和绩效层面四个层级。这四个层级的评估可以有效地评估培训活动的实施效果。
② 评估的方法。从企业开展一场培训活动的中短期评估来看，目前柯式四级评估仍然是一种较好的理论方法与实践指导。当企业开展柯式四级评估中的第一层级感知层面评估时，可以从培训活动过程中开始实施，企业通过询问、访谈、交流会、问卷调查等形式来获得员工对培训活动在感知层面的调查数据。而第二层级知识与技能层面的评估可以通过书面考试、技能鉴定考核、岗位竞赛等形式来对员工在参加培训活动后所获得的知识与技能进行全面评估。在实际情况中，绝大部分的企业在开展培训评估时均做到了以上两个层级，对第三层级和第四层级的评估往往有心无力。其实，企业在开展第三层级行为层面评估时，可以采用360 度行为调查法，即对参加过培训的员工周围同事、上级领导、下属等进行匿名问卷调查或面对面访谈便可以轻松获得员工在行为层面的调研数据。不得不承认，企业在开展第四层级绩效层面评估时难度是最大的。因为员工在参加培训后的绩效表现可能与培训活动无关，所以当企业开展第四层级的评估时，企业需要与参加培养活动的员工直属领导沟通确认绩效考核指标发生的调整与改变，并观察员工在执行绩效考核指标所面临困难与挑战时的具体表现。
③ 数据的整理。这是培训活动评估开展后实施成效的核心环节，必须严格遵循调研数据收集与整理的科学、专业、严谨等原则，并对收集后的真实调研数据进行整理和优化。具体来说，第一层级员工感知层面的调研数据收集后可以进行关键词的归纳与权重占比分析，并形成关键词——热力图。第二级层级知识与技能层面的考核数据除总分外，一定还要有针对知识与技能考核分类模块的分数进行整理与分析，最终形成考核分类模块的成绩分布图与对比图。
（3）反馈路径。
① 撰写评估报告。评估报告主要由五个部分组成：一是培训活动的概况，包括培训的主题、档期、地点、参加人员、时长、师资等；二是培训活动内容的介绍，包括日程安排表、课程及活动内容、师资介绍、流程设计、教学设计等；三是培训活动记录，包括培训活动现场及前期、中期、后期的音视频和照片等记录材料的展示；四是培训活动的效果评估数据，包括满意度评估表及数据、员工考核成绩、后期学习与实践计划表等；五是培训活动改进计划，通过对培训评估数据进行分析，得出培训活动实施效果的优劣势分析与总结，最终形成为未来或下一次企业培训活动顺利开展做的改进计划。
② 追踪反馈。培训负责人根据评估报告进行详细的落地执行方案，并及时上报直属领导与分管高层领导获得培训活动实施后的效果追踪与反馈，分别从组织、业务部门、人力资源管理、员工等层面全方位落实企业培训活动常态化运行机制及追踪反馈机制，真正让企业内外部培训活动助力企业的中长期、短期、即时的业务发展需要及达成员工在能力素质层面的诉求。
其实，这个知识型微课案例的内容就是微课的内容脚本。它是在人们开发微课时产出的主流形式。人们根据此内容来设计微课，撰写微课台词，从而进入微课制作环节。
技能型微课，通常聚焦员工的岗位工作，它是指员工需要动手去做的一些工作事件，并且在完成这些工作事件的过程中存在比较显性化的行为，而这些行为都是可以定量或定性的。前文以销售岗位职责为例进行了微课主题来源的拆分，然后再拆分一个业务（专业）条线的微课主题。下面以某电信分公司渠道经理岗位职责为例进行说明。
某电信公司渠道经理岗位职责中的一条：渠道规划建设、拓展与优化。
对该条岗位职责进行拆分至工作任务层级，具体内容如下：
（1）评估商家经营、业务承载能力。
（2）门店选址。
（3）门店兴建上报（工号、专线等）。
（4）门店人员配置评估。
（5）盲区补点，效能评估（对效能较差门店进行撤店或者帮扶，对留存门店效益比较好的门店进行续签）。
从拆分出来的工作任务中选取一条作为微课主题，如门店人员配置评估。
在这里，需要解释一下，前文举例的销售岗位职责是拆分至工作场景层级来确定微课主题的，但在现实中很多岗位职责拆分到工作任务层级就已经不复杂了，因此没必要再拆分到工作场景层级，而是在工作任务层级就其中一条确定为微课主题。
在最终确定为微课主题之前，有以下两项原则需要遵守。
（1）高频。微课主题所定位的内容是员工胜任某个工作岗位所必备的理论知识。
（2）重要。从岗位胜任的角度出发，微课主题所涵盖的内容对岗位上的工作人员来说，其非常重要。如果员工不掌握微课主题所涵盖的内容，就很难胜任核心岗位。
（3）易错。在执行某项工作任务或工作场景时，很多员工经常出错，尤其是新员工必然会出错。这样的工作任务或工作场景就是非常好的微课主题。
（1）组织需要。从组织需要的角度来说，主要从两个方面来理解：一是组织人才梯队建设与培养课程体系的需要。在培养人才梯队中关键岗位的关键人才，必然要匹配到人才核心能力素质的关键因素，而这些因素既是个人需要，也是组织需要。二是团队整体绩效提升的需要。通常，团队的构成要么是为了丰富团队所在业务线条的业务宽度和深度，要么是为了同一个业绩目标进行分工协作。无论是哪种形式，团队都存在整体绩效目标及其指标。因此，团队要思考并发现哪些因素影响团队整体绩效目标的实现，而这些因素便是微课主题的“灵魂”。
（2）员工需要。从员工需要的角度来说，微课主题主要覆盖三个区域：一是员工所在岗位核心能力素质的学习与发展；二是员工自身能力短板的补充或长板的加强；三是员工的兴趣爱好，想要学习与实践的方向与内容。这三个区域都可以作为衡量微课主题的因素。
（3）标杆擅长。这个层面是最容易理解的，即前期企业在规划微课课程体系时所选拔出来的微课开发者。在正式确定微课主题时，仍然要同微课开发者进行商榷以明确选定的微课主题究竟是不是他最擅长的工作任务或工作场景。
基于上述两大原则来确定微课主题使这项工作变得不再困难。当然，能够满足两大原则中的所有条件是非常困难的。如果能够满足一半以上的条件，微课主题便可以基本确定了。另外，如果企业规模比较大，员工人员比较多，在确定微课主题时就尽可能让主题及其内容的受众人群多一些。