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股权一般包含着三种权益：所有权、经营权（或管理权）、收益权。一般来讲，可以先释放收益权，再释放经营权（管理权），最后释放所有权。公司的三种权利相对独立，相互关联（见图4-1）。
所有权：指企业的产权。
经营权（管理权）：指由产权决定的管理权限。
收益权：指由产权决定的利益归属。
图4-1 股权的三种权益
第一，老板要和基层搭建“利益共同体”。但和基层的员工轻易不要谈股权，注意这里说的是“轻易”，没说绝对不能谈。
第二，老板要和中层搭建“发展共同体”。就是老板必须要明白他们关注什么。不同层次的人关注点绝对是不一样的，人和人之间的区别差别还是很大的。
第三，老板要和高管搭建“事业共同体”，让高管们把企业的事当成自己的事业。
第四，老板要和核心高管与股东们搭建“精神共同体”，在价值观方面取得一致。
这就是说，股权激励一定要循序渐进，不可冒进。在稀释股权的过程中，股权是动态的。绝大多数专家指导股权激励的时候，总是认为把股权分下去就算了。但其实股权是动态的，包括董事长的股权都是动态的，也就是说要天天都考核，年年都考核。
一旦站在股权的“功劳簿”上，人就容易养尊处优了。某个东西一旦属于某个人了，某个人对它的服务意识就不高了；一旦股份是我的了，我也就根本不在乎它的结局了。
比如小李本月的工资是3000元，下月的工资还是3000元，连续好几个月工资都是3000元，他活得很好。忽然你给他每月工资涨到10000元，连续发8个月10000元，再给他降到8000元，他会怎么想？我相信，就算你给他降1分钱，他都会跳槽。
人一旦拥有某种事物了，就会蹲在“功劳簿”上不思进取并觉得理所当然。
为什么“狼性文化”最近又被一些企业提出来了？因为有些企业的股东和老员工们开始不思进取了。
最好的方法是引进竞争机制，这样员工会悄悄改变。在股权稀释的过程中，不能让高管及老板本人的股份不变。不竞争，不学习，只有被淘汰。世界上最好的机制，是能不断地产生竞争力的机制。