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股权激励作为一种激励机制，是以公司股票为标的、对公司经营者进行长期激励的各种方式的总称。是将公司的股份或与股份相关的增值权以某种形式，在不同时间、不同地点、不同条件下授予企业高层管理人员或技术骨干，或其他特定人群，使他们或更多人能和公司共建利益共同体，从而分享企业成长所带来好处的一种制度。
股权激励是员工通过获得公司股权的形式，享有一定经济权利，使他们能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司长期发展服务的激励方法。
激励对象与公司之间以股权为基础建立一种激励约束机制，激励对象以其持有的股权与公司形成以股权为纽带的利益共同体，分享公司的经营成果并承担公司的经营风险。
为了解决经理人和股东的“委托代理关系”中由于信息不对称而导致的“道德风险”，可以通过激励和约束机制来引导和限制经理人的行为，也是一种股权激励。
通过内部公司管理及外部资本市场的合理运作，将员工的财富、未来的财富、企业上下游的财富，以及VC/PE等投资机构的财富平滑整合，在企业平台上建立起一套与各方关联人利益共赢的机制。这是基于资本战略的股权激励形式。
对内部的股权激励叫作体内股改，另一种利用股权打市场的股权激励形式，我把它称之为体外股改。在企业转型升级的时代，玩股权要玩得更加前卫一点，更加新鲜一点。当然了，并不是单纯为了新鲜而新鲜，也不是单纯为了前卫而前卫，而是根据现在的形势做的调整。以前我们缺的是产品，未来缺的是客户。所以我们要学会用机制、股权把客户圈住，把下游经销商圈住，把大客户锁住。锁住了市场，产品生产就能有的放矢。千万不要好不容易把产品生产出来了，才发现没有销路，那时候企业就会死得很惨了。
新时代来了，可不可以用股权整合上游呢？当然可以。可以用股权整合上游，整合同行，整合经销商，整合竞争对手，整合社会上所有的闲散资源。用股权可以把原来的客户变成经销商，把经销商变成业务员，把业务员变成股东，把股东变成老板，把老板变成小股东，把小股东变成经销商，把业务员变成客户，把客户变成老板。最后达到消费等于投资，投资等于消费的效果。
未来所有转型的目标其实都是搭建自产自销的大平台。
可能有人会说我的公司还很小，没有必要做上市公司的布局。你这么想是因为以前你是做实业的，但是现在必须要有资本思维。如果股权架构一开始的布局都没有达到投资人的要求，是很难借助资本市场融到资的。所以从公司很小的时候就要铺垫好，股权架构越早设计越好。
绝大多数人讲股权激励，会讲身股、银股。身股即以个人劳动力或技术参股（多数是指劳动力），银股是指股东以资金的形式参股，即以“真金白银”的投资注入企业。其实股权的种类至少有二十种，每个行业的股权形式都不一样。
比如互联网公司做股权激励和做传统生意的公司就明显不一样。同样，生产型公司和玩资本的公司的股权激励形式又不一样。同样都是做房地产行业的公司，开发商和中介公司的股权激励形式也不一样。
可以肯定地讲，股权和薪酬这两个话题，任何公司都不能完全照搬照抄别的公司，必须要量身定做。不同公司、不同行业、不同发展阶段、不同领域、不同性格、不同团队、不同老板的思维和风格采用的股权激励形式都不一样。
很多人讲股权激励单单讲股权激励，我讲股权激励一定会和商业模式挂钩，把商业模式和股权嫁接起来。因为光讲股权不讲商业模式会没有方向；光讲商业模式，不讲股权不够落地；光讲商业模式和股权但不玩资本没有大规划。
光讲股权不讲商业模式会没有方向；光讲商业模式，不讲股权不够落地；光讲商业模式和股权但不玩资本没有大规划。
其实股权激励的过程，是信息重组的过程，是文化重建的过程，也是团队重塑的过程。将公司的股份以某种形式，在不同的情形下，授予公司高管或相关人员，让他们和公司搭建一个利益共同体。
所谓的利益共同体，就是有福同享，有难同当。很遗憾，我见过的很多在进行股权激励的老板没有把这点搞明白。这些老板虽然知道进行股权激励要有大爱、有胸怀、有格局，但很多时候只是一味地去送股份，对接受的人却一点要求都没有。其实我以前也犯过这样的错误。特别是有些老板很有义气，老觉得跟着自己打江山的这些哥们儿不容易，给点儿股份还向人家要钱不好意思。实际上这种想法，是“心怀佛祖心，但没行帝王术”。有些时候光有好心，也不一定能做好事情。
搭建一个利益共同体，指的是“有福同享，有难同当，最终为了不吃苦”。为了创造出共赢的局面，为了公司的成长，必须让彼此有更长久的收益，这就是股权激励的意义。