物料存量管理对企业的经营、市场的发展、企业的正常运作起了非常重要的作用。物料存量管理的好坏，直接影响整个ERP的运行。库存管理以企业物料管理为核心，它的任务就是在保证一定物流服务水平的条件下，尽量提高库存管理水平，减少多余库存存量，降低物流成本。

为了实现上述目标，库存管理对库存存量的控制需要建立在合理的库存控制策略上。常用的物料存量管理策略有订购点法、基于物料需求计划（materialrequirement planning,MRP）思想的独立需求库存控制和相关需求库存控制。存量管理策略同时还提供衡量库存管理的评价指标，以供库存管理人员了解库存状况，支持库存管理决策。

好的物料存量管理方法和管理策略，可以减少企业的成本，支持企业均衡生产，使其充分利用市场，给企业带来实在的经济效益。

4.2.1 库存分类和安全库存基本原理

4.2.1.1 库存分类

库存管理是企业物料管理的核心，是指企业为了生产、销售等经营管理需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理。因此，在了解库存管理前，需要先了解库存的分类。

1.按库存物料的存在状态划分

（1）原材料库存；

（2）成品库存；

（3）部件库存；

（4）备件库存；

（5）在制品库存。

2.按库存物料的用途划分

（1）经常性库存。

经常性库存是指在正常的经营环境下，企业为满足日常需要而建立的库存。这种库存随着每日消耗不断减少，当库存降低到某一水平时，就要通过订货来补充库存，这种库存补充是按一定规则反复进行的。

（2）安全库存。

（3）季节性库存。

季节性库存是指为了满足特定季节中出现的特定需求而建立的库存，或指对季节性出产的原材料（如粮食、蔬菜、水果等）在出产的季节大量收购所建立的库存。

（4）战略性库存。

战略性库存是指当预测原材料要大幅度涨价时，如果库存成本低于上涨后的价格，则进行大批量储备产生的库存。战略性库存决策问题属于宏观的管理决策问题，纯粹用传统的、微观的、基于算法求解的方法不能解决战略库存决策问题。

（5）在途库存。

在途库存又称中转库存，指尚未到达目的地，正处于运输状态或等待运输状态而储备在运输工具中的库存。在途库存的大小取决于需求和生产的配送周期。

从企业物流管理的角度来看，在途库存增加了供应链管理的复杂性：

第一，虽然在途库存不能使用，但它代表了真正的资产；

第二，在途库存存在极大的不确定因素，因为企业不知道运输工具的准确到达时间。

4.2.1.2 安全库存的基本原理

1.安全库存的缘由

因存在库存存量需求变化、订货间隔期变化以及交货延误期长短等情况，为了保证生产，企业需要建立安全库存。预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量就越大；同样，在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。

供应链的信息隔阂影响了信息的有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效，需求信息经常被扭曲或延迟，从而引起采购人员和生产计划制订者的典型反应——“前置时间或安全库存综合征”。该效应不断加强，直到库存增加过量，相应的库存成本随之上升。

过剩的生产力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求数据开始引起第二种效应——“存货削减综合征”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企业的盈利。前一种效应引起存货过量，公司为了寻求出路又导致了后一种结果，不进行流程改变，这两种效应将持续存在并互相推动。

在市场成长期，两种效应的结合所带来的后果常被增长的需求所掩盖，厂商可以生存甚至发展而不顾及震荡周期的存在。在一段时间内，全力处理存货；另一段时间内却又不顾成本地加速生产。当市场进入平稳发展或下降期后，厂商开始一步步走向衰亡。可以说，在目前企业与企业之间存在隔阂甚至企业内部各部门之间也存在隔阂的情况下，信息传递滞后、反应缓慢、成批处理和不确定性是造成上述两种效应的深层原因，应对的根本措施在于减少组织隔阂、加强信息疏导并能做到迅速反应。

★延伸阅读：

啤酒游戏

1.起源

啤酒游戏是20世纪60年代，由麻省理工学院（MIT）的Sloan管理学院所发展出来的一种类似“大富翁”的策略游戏。Sloan管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手过这类的产供销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！如果成千上万、不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。

2.游戏规则

在这个游戏里，共有制造商、批发商、零售商三种角色。

3.参与角色

（1）啤酒制造商；

（2）啤酒批发商；

（3）啤酒零售商。

4.角色关系

这三种角色之间，通过订单、送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。

5.游戏方法

游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能通过订单、送货程序来沟通。各个角色拥有独立决策权，可决定该向上游下多少订单、向下游售出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。

6.行为

（1）销售、库存、进货；

（2）订货时间约为4周；

（3）每次订货4箱啤酒。

7.零售商

假设你扮演的是零售商这个角色。你是个安分守己的零售商，店里销售许多货品，啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。平均来说，每周上游批发商的送货员都会过来送1次货，顺便接收1次订单。你在本周下的订单，通常要隔4周才会送来，因此前置时间（采购提前期）为4周。

“情人啤酒”是其中一个销量较稳定的品牌。虽然这个品牌的厂商似乎没做什么促销动作，但相当规律地，每周总会固定卖掉约4箱的情人啤酒，顾客多半是20来岁的年轻人。

为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖，你尝试把库存量保持在12箱。所以，每周订货时，你已把“订4箱情人啤酒”视为反射动作。

为了方便起见，你把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字，用图形来表示。接下来，就让我们来看看随着啤酒游戏的进行，零售商如何应对客户的购买行为、上游的进货行为。

（1）零售商（1~6周）

第1周：这周一如往常，卖出4箱、进货4箱、结余12箱。所以你也一如往常，向批发商订货4箱。

第2周：这一周比较奇怪，情人啤酒不知为何突然多卖了4箱，变成8箱。因此，店里库存就只剩下8箱。虽然你不知道为什么会突然多卖了4箱，也许只是有人举办了宴会，多买了一些啤酒吧！为了让库存量恢复到12箱，你这个礼拜向批发商多订了4箱，也就是订了8箱。

第3周：这一周跟上一周一样，还是卖出了8箱。批发商的送货员来了，送来的情人啤酒数量，正是4周前向他所订的4箱。情人啤酒的库存量只剩4箱了。如果下个礼拜销售量还是这样的话，下个礼拜结束时，就要零库存了！为了赶快补足库存，你本来打算只订8箱，但是，怕销售量会再上升，为了安全起见，你多订了一点，订了12箱。

第4周：还是跟上一周一样，卖了8箱情人啤酒。有一天，你抽空问了一下买情人啤酒的客人，才知道原来在第2周时，有个合唱团的新专辑的主打歌里，结尾是一句“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳”的歌词。可能因为这样，所以销售量就变多了。“奇怪，如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段，为什么他们没先通知我一声呢？”这一周进货量为5箱，嗯，批发商也开始意识到订单增加了。你预期销售量可能还会上升，而且库存也只剩下1箱了，所以，这一次一口气订了16箱。

第5周：本周还是卖了8箱。在批发商的配合下，进货7箱——这表示上游批发商真的开始响应了。望着空空的货架，你决定跟上周一样，订16箱，以免落得“流行啤酒没货”的窘状，影响商誉。

第6周：开始欠货。真惨！本周只到了6箱情人啤酒。还是有8箱啤酒的顾客需求量，但库存已然耗尽。你只好跟两位预约的老顾客说，下次一有货，一定先通知他们。你望着空空的货架，想着要是还有货，不知道可以多赚多少笔呀！真可惜！好像在方圆百里内，只有你这一家才有情人啤酒卖。而且，照顾客预约的情况看来，抢手程度好像还会增加；以前可从来没有人会预约的。你本来想再多订一点，但一想到前几周多下的订单，可能就快送过来了，于是，你抑制住冲动，还是维持原状——订了16箱。希望本周欠2箱的惨状能赶快过去。

（2）零售商（7~9周）

第7周：这一周，还是只到货5箱。5箱情人啤酒，刚把其中两箱卖给上周预约的顾客，不到两天，剩下的3箱又卖完了。更惨的是，又有5位顾客留下他们的联系方式，希望你一有货就通知他们。结果，本周欠了5箱货。你另外订了16箱，并祷告说下周会真正开始大量到货。

第8周：还是只到货5箱。你火大了！“该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧！真是的！反应这么慢！”本周，你订了24箱，以免欠货量越来越大，生意做下去了。

8.批发商

（1）批发商（1~8周）

你是个安分守己的批发商，你代理了许多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。比较特别的是：你是本地的情人啤酒独家代理商。你本周向制造商下的订单，通常约4周后会送过来。因为情人啤酒销售量一向很稳定，每周卖给零售商的总数量都差不多是4卡车的量，所以，你固定每周向制造商订4卡车的情人啤酒，维持12卡车的库存。

第1周：本周风平浪静，所以，你还是向制造商订了4卡车啤酒。

第2周：有一两个零售商多订了一点情人啤酒，不过，总的来算，总订单数量还是一样。所以，你还是向制造商订了4卡车啤酒。

第3周：小波动。好像多一点的零售商多下一点订单了，所以，你多销出2卡车的情人啤酒，库存也减少了2卡车的量。为了恢复原先所维持的库存量，你向制造商多订了2卡车，也就是订了6卡车的情人啤酒。

第4~6周：这几周，情人啤酒的销售量似乎越来越好，零售商的订单也越来越多。上游制造商供货量还没增加，没办法同时满足所有零售商的需求，所以，你只能一边给零售商比平常多一点点的情人啤酒，一边向制造商多下一点订单。等到制造商送更多的货，才能把零售商的订单消化吧。

第6周某一天，你偶然听到一首流行歌曲有“情人啤酒”的字眼，恍然大悟！可能这种畅销趋势还会持续好一阵子……

第6周结束，库存量为零，总共积欠了8卡车的数量。真惨！赶紧向制造商下20卡车的订单！

第8周：越来越惨。零售商的订单持续增加，制造商却还没反应过来。对零售商积欠的数量也一直增加，到40卡车了。你开始着急了，打电话和制造商联络，居然发现他们两个礼拜前（也就是第6周）才增加生产量！“我的天！他们真是反应迟钝！我要怎么跟下游零售商交代呢？只好先比照上个礼拜的数量给他们了……”从零售商越来越多的订单看来，情人啤酒的销售成绩似乎真的一直在增长，一咬牙，你把向制造商下的订单提高到30卡车，但愿能赶快把积欠的订单消化掉。

（2）批发商（9~17周）

第9~13周：订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加，总之持续恶化！你开始害怕接听零售商打来的抱怨和催货电话了。显然，情人啤酒制造商也跟你一样被动。

第14~15周：进货终于大量增加了，积欠数字也终于开始减少了。这时，零售商送来的订单也减少了，你想，可能是这两周送给他们的货，让他们可以少订一点了吧！

第16周：你几乎已收到前几周所下订单的全部货物——55卡车的情人啤酒。望着成堆的啤酒箱，你想，这些东西很快就可以卖出去了，终于可以痛痛快快地大赚一笔。可是，零售商送过来的订单，怎么一个个都变成零了呢？怎么搞的？前几周，他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗？怎么我一有足够的货，他们却都不要了？一股寒意涌上心头，你赶紧取消了向制造商发出的订单。

第17周：制造商送来60卡车的情人啤酒，但零售商仍然没再下订单。上周的55卡车量，加上这周的60卡车量，真糟糕！堆积如山了！可恶！那首情人啤酒歌不是还正流行吗？怎么这些零售商都不再要求进货了？……之后，零售商还是没再下订单。该死的制造商，却仍然一直送来60卡车的情人啤酒。可恶的制造商！为什么还一直送货进来？

9.制造商

你刚被这家啤酒制造商雇为配销及营销主管。情人啤酒是其中一项产品，从制造到出货，约要花上2周的时间。它的品质不错，但营销不太出色，公司希望你能加强营销。

第6周：订单急剧上升。不知怎么的，到任才6周，情人啤酒的订单突然急速上升。运气真好！怎料到一首带有“情人啤酒”字眼的流行歌曲，刚好在你上任时就冒出来，更想不到的是，它还会让订单增长那么多！真是无心插柳柳成荫呀！呵呵……因为从制造到完成共需约2周的时间，所以你赶快增加生产线。

第7~16周：成为英雄。订单持续增加，但生产才刚扩大一点，库存量又有限，很快就耗光了。于是，你又增加生产线，希望能赶快消化订单。此时，你已成为公司里的英雄。厂长也开始给员工奖励，以鼓励他们加班，并考虑招募新的帮手。订单不断增加，你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。不过，产量仍然赶不及订购量。直到第16周，才真正达到未交的积欠数量。

第17周：生产量赶上了，但怎么批发商送来的订单变少了？

第18周：奇怪，他们怎么都不订了？有些订单还可以看出打个大叉的删除痕迹……

第19周：订单还是零，生产好像开始过剩了。你战战兢兢地向主管解释：也许是断续（discontinuity）现象吧，可能是消费者需求暴起暴落。不过几周过去了，情况依旧，面对堆积如山的过剩产品，你叹口气，准备递上辞呈……

10.检讨

真的是“客户需求暴起暴落”吗？啤酒游戏源自20世纪60年代MIT的Sloan管理学院，成千上万的各式各样背景的学员、经理人都参与过实验，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货。这位配销营销主管推测原因是“客户需求暴起暴落”。他的推测是正确的吗？如果仔细看看客户的购买行为，可发现：只有在第2周购买量变成8箱，之后就一直维持8箱的购买量。自第2周起，购买量一直稳定不变，并没有所谓的“客户需求暴起暴落”现象。那么，问题出在哪里呢？该怪谁呢？

零售商起初怪罪批发商不快点增加供货，到了后来，却抱怨批发商送过多的货让他们的库存自第16周起开始暴增，所以不再订货。

批发商一方面怪罪下游零售商，一开始时拼命增加订单，到第16周却又取消订单。另一方面他也怪罪上游制造商，一开始一直缺货，第17周起却一直供太多的货。

制造商也怪批发商一会儿要太多货，到后来却不再要任何货。只好推测是“客户需求暴起暴落”导致。

从这三个产配销角色里，我们看到，每个人都在自己的岗位上，以自己的理性，尽力做好行动与判断决策。那么，到底该怪谁？

11.影响行为

从这个啤酒游戏可知：结构会影响系统的总体行为。不同的人，置身于相似的结构当中，倾向于产生类似的结果。但是，参与系统的各个角色，常常只见树而不见林，只能针对眼中所见的局部信息，做局部的最佳决策。不幸的是，每个人的局部最佳决策，不见得会导致整个系统的全局最佳决策。在啤酒游戏里，不管是下游零售商、中游批发商、上游制造商，每个人都在自己的岗位上，根据自己所能接触的局部信息，做出最符合本身预期的最佳决策，但结局却不尽人意，这能怪罪任何一个人吗？

啤酒游戏中，零售商、批发商、制造商的相关数据变动如表4.2至表4.4所示。

2.安全库存的制定原则

（1）安全库存的制定步骤。

安全库存一般可通过统计分析法来确定，具体步骤为：

第一步，确定统计周期，并确定该周期内的预测量和实际需求量，计算预测误差和绝对误差；

第二步，根据绝对误差计算平均预测误差（MAD）；

第三步，确定客户服务水平及对应的安全因子；

第四步，计算安全库存量。

（2）计算公式。

简化公式：SS=MAD×SF

复杂公式：SS=MAD×SF×（RCT/F）^B

式中：SS——安全库存；

MAD——根据过去12个月销售的平均绝对误差求出的平均预测误差；

SF——安全因子；

RCT——该部分的补货周期；

F——该部分的预测间隔期；

B——β指数（例如取值0.7）。

安全库存量取决于需求、提前期和预测的变化程度。由于预测偏差引起缺货不可避免，需要在满足提前期库存的基础上再考虑不可预测的变化，也就是测量误差，以减少实际需求超过预测值与安全库存之和的可能性。平均预测误差是测量不确定程度的一种方法，并用于计算安全库存。

图4.1给出了利用MAD计算安全库存的示例。其中，“安全库存上限”指的是安全库存覆盖最高需求（最高服务水平）时的安全库存，“安全库存下限”则是安全库存覆盖最低需求（最低服务水平）时的安全库存。该示例中，安全库存可以取“安全库存上限”和“安全库存下限”中的任一值，具体多少取决于企业对服务水平的要求。

安全库存的设定一般说来很复杂，在实际操作中，主要是根据企业以往的历史数据，并结合采购员的经验进行设置，而且还需要在实践中不断探索和完善，最终确定出合理的库存量。

安全库存的具体计算方法较多，将在后文相关章节中予以详细展开。

★小词典：

服务水平（安全因子）对应关系

常见的服务水平（安全因子）对应关系如表4.5所示。

不同的企业应根据自身的不同需求，而取值不同的安全因子。

4.2.1.3 安全提前期

安全提前期和安全库存的作用是类似的，都是为了缓冲供需的不平衡。为了确保某项订货在实际需求日期之前完成生产，企业通常在提前期的基础上再增加一段提前时间作为安全提前期。如果采用安全提前期，MRP系统会把订单的下达日期和完成日期设置得比采用安全库存法的相应日期更早。一般来说，安全库存主要针对数量不确定性比较大的物料，如备品备件，以及面向订单装配产品的公用件和可知选件。对供需时间不确定，不能如期抵达的采购件或完工产品，则应采用安全提前期。

同安全库存相比，安全提前期占用的资金比较少，但是如果提前期的日期设置不当，有时会因提前期的误差影响优先级的计算。在库存资金占用相近的情况下，安全库存对满足客户服务水平更有保证，系统的处理也更简单。

4.2.2 适当物料存量控制

4.2.2.1 适当物料存量控制的原则

适当物料存量是指对买卖双方最为经济的数量，对买方来说是经济的订货数量，对卖方来说是经济的受订数量。经济的订货数量视材料或零配件而不同。需要考虑的订货因素有：

1.来自采购批量大小的价格变化

一般来说，数量越多，价格越低。因为供应商不需要换模、重新安排作业等，能一次性完成生产，运输也能一次性完成。

2.库存量变化

企业要保有多少库存，除考虑经营方针之外，也视材料的不同而异。企业要考虑现有库存容量、未来库存容量变化、生产消耗变化、物料保存的期限等细节。

3.订货次数

填制订货单，次数越多所需成本越高。尤其是低价的C类货品，如果零零碎碎订货，办手续所花的成本恐怕会高于物品本身的价格。

4.采购费用

采购费用主要包括人事费、消耗品、通信费、差旅费、交通费等。

5.用于议价的费用

用于议价的费用主要指与卖方讨价还价的费用。

6.库存维持费用

为了保管库存物品所需的设备费用，搬运费用，老化、减耗、破损等损失。

7.库存投资的利息

库存投资利息是指为购买库存品所付资金的利息。

8.设置仓库的费用

设置仓库的费用包括建筑物的折旧、维护费、光热费用等。

9.仓库部门的人事费用

仓库部门的人事费用是指负责物品收受、保管、领出等工作人员的薪资。

10.折旧

折旧是指对设备或机器所提的费用。

企业应考虑以上因素，决定最经济的订货数量并加以修正。

因此，决定适当的数量不仅依赖MRP运算、经济批量法预算，还要考虑以上的相关因素。采购人员除了具备专业知识、经验之外，还需要掌握当前的生产状况、将来的计划或讯息等资料。

4.2.2.2 影响订货数量的因素

1.资金是否充裕

企业如果资金宽裕，那么减少订货次数会因订货批量较大而更加便宜；如果资金紧张，要合理考虑确定合适的订量。另外，资金充裕的企业，如是要新购大量新设备，也需要控制订货数量。

2.备用材料的有无

进货延迟时，若备有可供替换使用的材料则订货数量可以减少。

3.材料取得的难易程度

由于季节性因素，仅某一季节才能上市的材料，也只能集中在一起订购。

4.生产管理方式

采用恰及时生产管理的企业，其订货数量必须限于最小。

5.订货到进货的时间

企业假如不考虑卖方制订生产计划所需的时间、生产所需时间、运输时间、验收时间就决定订货的数量，则易发生缺货损失。

6.生产、捆包、出货的一般交易单位

企业订购数量假如少于一个交易单位，就会发生无法进货或延误进货等情况。比如购买电线，至少要一“卷”供货商才会发货，也许你只需半“卷”，也得买一“卷”。

7.保管设备

企业如果缺乏足够的保管设备或保管场所，订货数量也应减少。

8.市场状况与价格倾向

企业判断价格受市场影响会上涨时则要加大订货数量。 MIvcppgb43U39NafC/NrV+zfC4ILr6UMOefJoVUwn8k6UlFxiM4IuNdtQ7KlDOXw