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4.1 物料存量概述 |
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存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料或物料等，包括各类材料、在产品、半成品、产成品或库存商品以及包装物、低值易耗品、委托加工物资等。
一般情况下，企业的存货包括下列三种类型的有形资产：
1.用于销售而存储的存货（产成品或用于销售的部件）
这类存货是指企业在正常的过程中处于待销状态的各种物品，如工业企业的库存产成品及商品流通企业的库存商品。
2.处于生产过程中的存货（零部件和半成品及其中间状态）
这类存货是指为了最终出售，目前处于生产加工过程中的各种物品，如工业企业的在产品、自制半成品以及委托加工物资等。
3.为了生产供销售的商品或提供服务以备消耗的存货
这类存货是指企业为生产产品或提供劳务而储备的各种原材料、燃料、包装物、低值易耗品等，如手套、燃气、机油、转运箱、量具、砂轮、模具等。
1.存货是有形资产
存货以气态、固态（固体、晶体、粉末等）、液体等实质化的形态呈现，这一点有别于无形资产。
2.存货具有较强的流动性
在企业中，存货经常处于不断销售、耗用、购买或重置的过程中，具有较快的变现能力和明显的流动性。
3.存货具有时效性和发生潜在损失的可能性
在正常的经营活动下，存货能够规律地转换为货币资产或其他资产，但长期不能耗用的存货就有可能变为积压物资或降价销售，从而造成企业的损失。
传统上对库存管理的理解通常是指对物料的收入、发出、结存的业务管理，但这种理解是不全面的。不能以狭义的仓库保管物料的观点来理解库存管理，必须从企业资源计划系统的角度来理解库存管理。库存管理与ERP系统中的其他管理模块紧密联系在一起。以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗、成品和备件等。库存管理工作应该包括物料的存储、收发、使用及计划与控制等各个方面。
1.库存管理
库存是为物料的储存而建立的，是对产成品或原材料以及其他相关资源进行管理，使其库存储备保持在经济合理的水平上，它是企业资产存放的重要基地，库存量过大会增加仓库面积及其相应的库存保管费用，提高成本，造成企业资源浪费。
库存管理中涉及大量的物料收入、检验、发料、计算库存、核算库存成本等工作，存在大量的业务原始数据，如原材料入库单、原材料出库单、验收单等，并且还要通过大量的计算，才能及时掌握库存信息，如库存数量、库存成本等，从而为库存管理提供决策依据。
2.存量管理
库存量过小会影响销售利润与企业信誉，造成服务水平下降。因此，设置一个合理的存量水平，对企业来说非常重要。库存资产一般占用企业总资产的5%~40%。合理的库存存量可以吸收销售量的起伏，便于调整生产，提高机器设备的利用率，防止由于物流不稳定所引起的人员与设备的停工。因此，库存存量管理在企业生产经营管理中起着重要的作用，因而库存管理也就成为企业物料管理的核心了。
存量管理是指以最佳方法控制原料、产品、零件、工具及用品的种类与数量，一方面配合企业内各种生产的需要，另一方面使产品保持最低的物料成本。
3.存量管理的意义
（1）确保生产所需的存量，以配合企业内各种生产进度，提供令顾客满意的服务。
（2）设立存量管理的基准，以最经济的订购方法与存量管理方法，对企业内部所有的生产提供最佳供应。有效的存量管理一方面可以指导采购人员何时订购，以及确定最优的经济订购量；另一方面可以维持适当的存量，保证企业生产顺利进行。
为提供生产所需的物料以及满足顾客对产品交货期与交货量的要求，任何企业均不得不积存一些存货。
1.通过在淡季多备存货以应对旺季的供应需求
很多企业经历过旺季商品脱销、淡季订货稀少。在这种情况下，厂商宜采取稳定产量的政策，通过尽可能精准的预测，以削减季节变动带来的波动。即在淡季时多生产、备下存货，以满足旺季时顾客的需要。
如表4.1所示，本期存货=上期存货+本期产量-本期销量。由于季节性因素，销量在40至150之间大幅波动。销售是不可控的外部因素，通过存货的调节作用，让淡季销量低于产量，旺季产量低于销量，使每月产量在80~100小幅波动，保证了生产的稳定性。
表4.1 季节性商品A的存货计算
2.维持产量，稳定员工就业
由表4.1可知，由于消除了季节变动，厂商应在淡季增加存货以应付顾客在旺季的需求。因此淡季与旺季产量的差异很小，厂商不必在淡季时裁减员工而在旺季时重新招人。
3.应对不确定因素
由于可能存在某些不确定因素，物料一时无法采购进来而使生产暂时停顿。在这种情况下，厂商应做安全准备，事先预备一些零部件的安全存量。
企业在经营过程中，往往要面对许多不确定因素，比如需求的不确定、供应商交货期的不确定、产品质量的不确定，现实中，这些不确定因素是难以把握的。市场产生了需求而企业无法及时满足，可能会导致损失。因此，企业为了不失去更多的客户，一个可行的办法是预备一定量的库存以应对不确定因素。
4.维持产品销售的稳定
预测不能达到百分之百的准确，实际值与预测值之间必然会产生误差，对最终销售产品必须保持一定数量的库存，其目的是应付市场的销售变化。在这种方式下，企业事先并不知道市场真正的需要量，只是按对市场需求的预测进行生产，必然产生一定数量的库存。
为减小预测所产生的误差，应保证一定的产成品存量，随着供应链管理的形成，这种库存也在减少或消失。
5.享受批量购买的折扣
物料供应商为招徕生意，往往实施“大批量折扣”的优惠政策。因此，厂商可设法适当地减少采购次数而增加采购批量。
6.因投机而增加存货
如果意识到某种物料的价格在不久的将来会上升，则厂商应设法多购买一些，以免将来花更高的代价去购买同样数量的物料。
7.满足客户随时取货的欲望
客户很少有等待产品的耐性，大部分的客户都希望一出钱就可买到产品，不愿多等一天。因此厂商不得不准备一些部件与成品等存货，以满足客户随时取货的要求。
8.采购提前期（前置时间）的需要
从填写采购单到物料检验入库所跨的时间称为采购提前期（前置时间）。物料在低于前置时间所消耗的数量前就应开始订购。
企业按销售订单或销售预测安排生产计划，并制订采购计划，下达采购订单。采购物品需要一定的提前期，这个提前期是根据统计数据或者是在供应商生产稳定的前提下制订的，但存在一定的风险，有可能会因供应商延迟交货影响企业的正常生产，造成生产的不稳定。为了降低这种风险，企业就会增加原材料的库存量。
9.平衡企业资金流
库存的材料、在制品及成品占用了很大部分的企业流通资金，因而，库存量的控制实际上也是在进行流通资金的平衡。例如，加大订货批量会降低企业的订货费用，保持一定量的在制品库存与材料会节省生产准备次数，提高工作效率，但这两方面都需要寻找到最佳控制点。
若订购批量小，订购次数频繁，则订购成本高而存货持有成本低；订购批量大，订购次数少，订购成本降低，存货持有成本增加。经济订购量为订购成本与存货持有成本的和最低的订购量。为达到经济订购量的要求，企业需要持有一定量的存货。
10.平衡企业物流
企业在采购材料、生产及销售物品的物流环节中，库存起着重要的平衡作用。采购的材料应根据库存能力（资金占用情况等），协调来料收货入库。生产部门的领料应考虑库存能力、生产线物流情况（场地、人力等）平衡物料发放，并协调在制品的库存管理。另外，对销售物品的库存也要视情况进行协调。
存货必然会发生，然而物料管理经理必须设法降低企业的存货存量水平。降低存货存量的方法如下：
1.遴选优良供应商
优良供应商必须具有在适当的时间，提供数量适当、品质优良的物料的能力。若供应商能满足这些要求，则可实现存量最小化。
2.缩短前置时间
采购及制造前置时间的缩短，能够降低企业的存货存量。
3.强化销售预测能力
销售预测能力的强化可将销售误差降至最低程度，因而可减低存货存量。
4.实施恰及时系统（JIT）
恰及时系统也称为“准时制生产系统”，是指企业在生产作业过程中，在需要装配任何产品时，其装配的必要零件，在每次需要装配时，恰好以刚好需要的数量送到生产线。恰及时系统，理论上可将存货存量降低至趋近于零库存。
5.采用经济批量订货
釆用经济批量订货，可达到最低总存货成本。换句话说，存货存量可达到最小化。
6.确保存量记录的正确性
存量记录不正确，则必须通过提高安全存量来应对；反之，如果能确保存量数据的正确性，则可降低安全存量。
7.降低物料品质不良率
物料品质不良率高，则必须通过提高安全存量来应对。如果能够加强对供应商的辅导、强化物料进厂检验、提升物料保管存放能力，则可降低物料品质不良率，从而降低安全存量。
存量管理不适当，可能会出现存量过剩或存量短缺两种现象。
1.存量过剩会造成下列损失
（1）存货周转慢而积压很多资金。
大量库存的存在，不仅提高了企业的各项成本，而且增加了企业的经营风险。特别是当前市场竞争日趋激烈、市场需求瞬息万变，企业产品升级换代的速度也在不断加快，由此造成了商品价格与需求量的时效性不断增强。库存量越大的商品面临贬值、淘汰的风险就越大。
例如电子产品市场中的手机、平板电脑、笔记本电脑、电视机、空调、电冰箱、数码相机等，市场价格下滑十分迅速，大量的库存积压必然导致损失，所以许多厂家都采取小批量、多品种、多批次的生产方式以适应市场竞争，因此对零库存的需求也更加迫切。
（2）货品变旧折损或陈腐而变成废料、废品。
风险的另一种表现形式是商品折旧的存在，大幅度地降低库存可以将企业的相关折旧损失有效地转移出去，这也是企业降低成本的有效途径。库存材料的成本增加直接增加了产品成本，而相关库存设备、库存管理人员的增加也加大了企业的管理成本。大量库存掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力等。
（3）技术进步、产品过时或设计变更造成呆料、呆货。
随着科学技术的进步，产品的生产成本越来越低，而成品的技术含量却越来越高，过去的产品也越来越不能满足市场需求。如果库存过高，会导致产品销售不出去，形成呆料、呆货，同样会占用资金，并且会增加管理成本。
例如，曾经非常流行的计算机储存产品电脑软磁盘，随着技术进步而被淘汰；曾经风光一时的传呼机已经被历史尘封；主流优盘的容量从8GB、16GB、32GB、64GB到128GB、256GB不断攀升；USB电脑接口也不断演变，USB1.0、USB1.1、USB2.0、USB3.0、USB3.1Type-A、USB3.1Type-C、USB3.2、雷电3；液晶面板不断升级却挡不住激光投影技术发展的脚步，主流屏幕显示器分辨率也不断变化，320×240、640×480、1280×720、1920×1080、2560×1440、3840×2160、7680×4320等；相应的主流电脑显示器尺寸也不断攀升，9寸（1寸=2.54cm）、12寸、14寸、15寸、17寸、19寸宽屏、22寸宽屏、24寸宽屏、27寸宽屏等。如果没有对技术进步清醒的认知，对行业动态发展的把握，极易保存过高的过时物料而形成呆料。
2.存量短缺会造成下列损失
（1）生产线停工、待料及仓储缺货的损失；
（2）缺货、迟延交货而造成销货损失（例如销售赔付、运输成本增加）；
（3）缺货、迟延交货而造成顾客流失。
3.存量管理的主要目的
（1）使存货成本（订购成本+存货持有成本）最小化；
（2）使顾客满意度（存货质量保证、存量数量的恰当、存货地点正确、存货供应的适当）最大化。
从表面上看来，存量管理的两项主要目的似乎是互相排斥的——因为彼消此长，此消彼长。换句话说，一味追求存货成本最小化通常会降低顾客服务品质，一味追求顾客满意度最大化也往往会使存货成本攀升。
通常我们认为：高水平的顾客服务往往伴随着高成本，跟随低成本而来的往往是低水平的顾客服务。不过我们仍然需要找到一个尽可能合理的点，以实现顾客满意度最大化和存货存量最小化之间的最佳平衡。