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绩效管理在人力资源管理系统中处于核心地位，与人力资源管理系统的其他职能模块之间存在非常密切的关系。全面、系统地了解并把握它们之间的相互关系，对更好地设计出科学有效的绩效管理系统和人力资源管理系统，进而对推动组织战略目标的实现有重要的意义。
工作分析与工作设计的内容不同。工作分析主要对员工当前所从事的工作进行研究，明确成功完成工作所必须履行的职责和达到的要求；而工作设计则关注对工作的精心安排，以便能够提高组织绩效和员工的满意度。
绩效管理与工作设计及工作分析的关系表现在如下两个方面：首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。进行有效的绩效管理必须有客观的评价标准，而工作设计和工作分析为每一个职位的工作内容及要达到的标准进行了明确的界定，为管理者提供了评价员工绩效的客观标准，从而可以减少评价主体的主观因素，提高绩效评价的科学性。其次，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。绩效管理的结果可以反映出工作设计中存在的种种问题，是对工作设计合理与否的一种验证。如果在绩效管理的过程中发现了与工作设计有关的问题，就需要重新进行工作设计和工作分析，重新界定有关职位的工作职责，从而确保绩效管理工作的顺利开展。
招募与甄选的目标是及时弥补职位的空缺，使录用的人员与工作的要求相匹配，以满足组织发展需要。如果人员配置不当，员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响。如果招募与甄选的质量高，录用的都是组织需要的优秀人才，那么将有效降低绩效管理的成本，促进员工个人绩效与组织整体绩效的共同提升。
绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作。首先，绩效管理的结果可以为招募与甄选决策提供依据。在绩效管理过程中发现的员工在能力、态度等方面存在的问题，可以为组织下一次的招募与甄选决策提供依据。如果通过分析员工的绩效评价结果，发现问题不在于现有员工的能力和态度，而是由于工作量过于饱和，即现有的人力资源数量无法满足完成工作任务的需要，就会促使组织做出招募新员工的决策。其次，绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。人员甄选过程经常会产生两类错误：一是选拔录用了本该淘汰的人（“错误的选拔”）；二是淘汰了本该选拔录用的人（“错误的淘汰”），其原因是甄选系统的预测效度不高。如果在甄选测试中成绩最好的人刚好是在工作中取得成功的人，同时在甄选测试中成绩最差的人也是不胜任工作的人，就说明这一甄选过程具有较高的预测效度；相反，如果甄选测试成绩较好的人，日后的工作表现（员工的绩效）却不好，而甄选成绩较差的人，日后的工作表现（员工的绩效）却较好，则说明这一组织目前的甄选系统预测效度比较低。因此，运用员工绩效评价的结果检验组织现有甄选系统的预测效度，对于不断探索和开发更加适合组织自身特点的甄选方法具有重要的作用。
员工职业生涯管理是指员工以实现自身发展成就最大化为目的，对自己所要从事的职业、要去的工作组织以及在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为实现自己的职业目标不断积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择职业、选择工作组织、选择工作岗位、在工作中提升技能和发挥才干等活动来实现。
组织职业生涯管理是指组织将个人发展与组织目标相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、测定和总结，并通过规划、设计、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与组织发展的战略目标相一致的过程。它集中表现为帮助员工制定职业生涯规划，建立各种适合员工发展的职业通道，针对员工职业发展的需求进行适时的培训，给予员工必要的职业指导，促使员工职业生涯的成功等。因而，职业生涯管理应被看作期望满足管理者、员工、组织三者需要的动态过程。
有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展。随着绩效管理研究的不断深入，绩效管理正从传统意义上的监督考核机制向与战略管理紧密结合的激励机制转变。这使得员工更加关注自身工作与组织发展之间的关系，注重将个人的职业生涯发展道路与组织的未来发展相结合，因而有利于员工工作绩效的提升; 同时，这也促使管理者在绩效管理的过程中注意发现员工个人发展的需要，帮助员工进行职业生涯规划，并将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来，从而确保在推动员工职业生涯发展的同时促进组织绩效管理目标的实现。
职业生涯管理促使管理者和员工在绩效管理过程中发生了角色的变化。管理者由过去的“监督者”“消息传播者”“领导者”变成了“帮助者”“合作伙伴”和“辅导员”。同时，员工也不再是绩效管理过程中的“被监督者”和“被领导者”，而是变成自己绩效的主人。职业生涯管理促使每个员工成为自己的绩效管理专家，能够清楚地了解如何为自己设定绩效目标，如何有效地实现自己的职业目标，并知道如何在目标实现的过程中提高自我绩效管理的能力，从而使组织的绩效管理工作能够得到员工最大程度的理解和支持。
薪酬管理是指组织在综合考虑各种内外部因素的情况下，根据组织的战略和发展规划，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额和薪酬形式的一个过程。在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理互相联系、相互作用、相辅相成。
绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。其中，绩效管理是人力资源管理过程中的难点，直接影响薪酬管理的效能；而薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素，是员工最为关心的敏感环节。一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一。建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。有效的绩效管理有利于建立科学的薪酬结构。将绩效管理过程中产生的评价结果与员工的薪资等级、可变薪资、奖金分配和福利计划等相挂钩，能够确保薪酬管理过程的公平性、科学性和有效性，并在一定程度上简化薪酬方案的设计过程，降低设计成本，提高薪酬方案的运行效率。另一方面，管理者针对员工的绩效表现及时地给予他们不同的薪酬奖励，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的工作积极性，增强激励效果，促使员工工作绩效不断提升。
因此，只有将薪酬管理与绩效管理的结果相联系，才能够使绩效管理真正发挥其应有的作用。鉴于薪酬管理和绩效管理的密切相关性，组织在进行薪酬管理和绩效管理时，应充分考虑两者之间的联系，避免相互冲突，以确保两者能够相辅相成、发挥协同作用。
绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。不论是培训开发还是绩效管理都是引导员工的行为，使其能够满足组织发展的需要。人力资源部门则可以根据员工目前绩效中有待改善的方面，设计整体的培训开发计划，而使人力资源管理人员在设计培训开发计划时能够有的放矢，并通过对培训效果的评价，不断改善培训方案，确保培训开发更具有针对性和有效性。
劳动关系管理是以促进组织经营活动的正常开展为前提，以调整缓和组织劳动关系的冲突为基础，以实现组织劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段。劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素。组织通过劳动关系管理可以强化员工的组织认同感和忠诚度，提高员工的工作热情和投入程度，营造一个和谐共进的组织氛围，从而可以确保员工对绩效管理工作的支持和配合，促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目标的实现。绩效管理对于劳动关系管理也十分重要。科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，有效避免或缓和矛盾与冲突，促进双方意见的达成和统一，确保员工的合法利益得到保护，促使劳动关系更加和谐。
员工流动管理是指对组织员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程，以确保组织员工的可获得性，从而满足组织现在和未来的人力资源需要和员工职业生涯发展需要。员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断地提高工作绩效，努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。同时，绩效管理的结果也会影响员工流动管理的相关决策。在绩效管理过程中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇、退休的依据。当从绩效管理的结果中发现员工的长处时，企业也可以根据各个职位对人员的不同要求为其选择一个更适合的职位，同时可以通过绩效管理的结果来检验员工流动决策是否达到了预期的效果。人力资源管理最直接的目标就是提高员工的工作绩效，而绩效管理的结果正是对这一核心目标的直接体现。绩效管理的结果在很大程度上判断了各项人力资源管理职能是否取得了预期的效果，因而成为指导各项人力资源管理职能的“风向标”。
绩效管理是否能够准确地衡量员工的真实绩效水平在很大程度上决定了其他人力资源管理职能是否能够充分发挥应有的作用。因此，人力资源管理的其他职能也对绩效管理提出了更高的要求，设计一套符合组织实际的、科学的、动态的绩效管理系统成为人力资源管理系统中的一项核心工作。