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绩效一词源于英文单词performance,一般意义是指工作的效果与效率。学者们对于绩效的含义众说纷纭，汇总大概有三种典型观点：第一种观点认为绩效是结果，其中比较典型的是Bernadin和Kane等人的定义。他们将绩效定义为“在特定时间范围内，在特定工作职能或活动上生产的结果记录”。绩效管理以工作结果为核心，与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系密切。第二种观点认为绩效是行为，代表人物是Murphy。绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境。其认为过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。第三种观点认为无论是“绩效结果观”还是“绩效行为观”都有其固有的局限性，认为绩效包括工作行为及结果，同时考虑投入（行为）与产出（结果）。绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果，以及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成就和贡献，所以绩效就是工作结果和工作过程的统一体。
绩效含义广泛，在不同的领域、不同时期、企业发展的不同阶段，针对不同的对象，绩效都会有不同的含义。从管理学角度讲，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括两个方面：组织绩效和个人绩效。从经济学角度讲，绩效与薪酬是员工与组织的对等承诺关系，前者是员工对组织的承诺，后者是组织对员工的承诺。从社会学角度理解，绩效是每一个社会成员按照社会分工的角色所承担的一份责任，一个社会成员的生存权利以其他成员的绩效为保障，其绩效又保障其自身的生存权利，而一个人受惠于社会就必须回馈社会。
绩效是多层次的有机整体，其影响因素较多、性质结构较为复杂。若要更深层次地去理解绩效这个概念，我们可以从以下这几个方面进行把握：
绩效的多因性是指影响员工绩效高低并非由单一性因素决定，而是由多方面因素所决定。这些因素大致可以分为这两个方面：内因——技能与激励，外因——机会和环境。技能是指员工工作的能力与技能，它的影响因素是个人天赋、智力、经历以及受教育程度等。激励则是指影响员工工作的积极性的因素，它是指员工个人的需要结构、个性、感知、学习的过程与价值观等特点，其中影响最大的是需要结构。机会因素则是指员工得到工作岗位或承担某一工作的机会，因某些因素的影响，公司中某些岗位较其他岗位更容易取得较为明显的业绩。机会的偶然性和不可控性，导致了机会的公平性是影响员工组织公平感和工作满意度的重要因素。最后是环境因素，它包括两大类：一是企业内部客观条件，如工作地点、任务性质、同事之间的工作风格、工作设计的质量等；二是企业的外部环境，如政治因素、法律制度、经济状况等宏观条件。
多维性是指对员工绩效的分析与评价要从不同角度和方面入手。对组织绩效，布雷德拉普（Bredrup）认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性与变革性。有效性是最终达到预期效果的程度；效率性是指一定的资源和产出比；变革性是指组织应对将来变革的程度。这三个方面相互结合，最终决定了组织的竞争力。在对员工个人绩效进行评价时，通常需要考虑员工的工作结果和工作行为这两个方面。而工作结果和工作行为又有其相应的影响因素。
影响员工绩效的因素是多方面的，而每一个因素又在不断地变化。其中，环境的动态性及复杂性导致了员工的绩效会随着时间的变化而变化。因此，在确定绩效评价周期和绩效管理周期时，企业则应充分考虑绩效的动态性特征，根据不同的绩效类型来确定绩效周期，从而使管理者能够及时准确地获得不同层面的绩效情况，减少管理成本，并获得较高的绩效。所以我们必须用系统和发展的眼光来理解绩效的含义。
绩效本身的丰富内涵和人们对事物理解的角度不同，导致绩效管理的界定也有诸多不同。学者们的观点主要可以归纳为以下三种：
1.绩效管理是管理组织绩效的系统
持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯和布雷德拉普。这种观点将20世纪80年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起，将绩效理解为组织绩效。这一观点的核心是强调通过调整组织结构、生产过程、业务流程等来实现组织的战略目标。绩效管理看起来更像战略或事业计划等。而个体因素即员工虽然受到组织结构、技术和作业系统等变革的影响，但在此种观点看来，员工并不是绩效管理所要考虑的主要对象。
2.绩效管理是管理员工绩效的系统
这种观点将绩效管理看成组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其代表人物有艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈尔等。
3.绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统
绩效管理是一种全面的管理组织和员工绩效的体系，但由于其侧重点不同而有不同的模型。例如考斯泰勒的模型意在加强组织绩效，但其特点却是强调对员工的干预。他认为，绩效管理通过将每个员工或管理者的工作与整个工作单位的目标联系起来支持公司或组织的总体职业目标，绩效管理的核心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并将员工的个人目标与企业战略相结合来提高公司的绩效。
随着绩效管理在实践中的广泛且深入的运用，对于如何运用绩效管理的理念来保证员工绩效的不断提高，人们更加倾向于第二种观点，即绩效管理主要被看作对员工绩效的管理。绩效管理应该是在管理者和员工之间建立相互理解的一种方式。在绩效管理的过程中，员工和管理者应该了解组织需要完成哪些任务，如何完成这些工作，以及在多大程度上完成这些工作。绩效管理应鼓励员工提高自己的绩效，促进员工自我激励，并通过开放式沟通加强管理者与员工之间的关系。
我们认为绩效管理是对绩效实现过程的各要素进行管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效评价结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
综上，绩效管理是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。绩效管理具有以下特征：
绩效管理是一个过程。绩效管理是一个包含多环节的系统，它贯穿于工作者工作的每一个环节，通过在整个工作过程中的运行来实现最终的管理目的。绩效管理强调过程，强调通过控制绩效周期的整个过程来达到绩效管理的最终目的。
绩效管理注重持续的沟通。绩效管理由员工与其直接主管之间达成的协议来保证其完成，并在协议中对未来工作达成明确且一致的目标与理解，将可能收益的组织、经理及员工都融入绩效管理的系统中来。美国绩效管理专家巴克沃认为真正的绩效管理是两个人之间持续有效的沟通过程。他倡导绩效管理是员工和直接主管之间的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。
绩效管理是一个系统。绩效管理不是单纯的一次性和独立的管理活动，而是由绩效计划、绩效实施和管理、绩效评价和绩效反馈构成的一个系统。绩效计划是被评价者和评价者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为正式书面协议即绩效计划和评价表。它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效评价是企业为了实现生产经营的目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩和由此带来的效果进行价值判断和选择的过程。
在理解绩效管理概念的同时，搞清楚绩效管理和绩效考核这两个概念具有重要意义。无论是在英文文献还是在中文文献中，绩效管理和绩效考核这两个概念都被广泛地应用，但仍然有很多人将这两个概念混淆。从发展历程来看，绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核概念的延伸和拓展。从管理实践的角度来看，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效管理与绩效考核的对比如表1-1所示。
表1-1 绩效管理和绩效考核
表1-1（续）
深入了解绩效管理的性质对构建科学的绩效管理体系具有极大的意义。绩效管理有如下四个方面的性质：
战略性是指要将绩效管理提升到战略高度，在组织战略的指导下，紧紧围绕组织战略来开展绩效管理的各项活动，最大限度地助推组织战略目标的实现。绩效管理通过对组织战略分解和承接形成组织层面、部门层面和个人层面的目标与指标，将战略转化为行动，从而确保各个层面绩效对战略的支撑作用。组织的绩效管理系统必须从组织战略出发，通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。同时，战略性还要求绩效管理系统应时刻保持敏锐的灵活性，能够根据组织战略的变化进行及时的调整，以便更好地实现组织、部门和个人三个层次的绩效在纵向上保持一致，从而实现组织绩效系统与发展战略保持动态的一致性。
协同性是指管理者通过绩效管理系统，使各个层面如组织、业务部门、支持部门等形成合力，促进竞争优势的形成。协同是组织设计的最高目标，同时也是绩效管理系统的基本特征。绩效管理的协同性需要重点关注与业务部门之间的纵向协同、业务部门之间以及业务部门与支持部门之间的横向协同、组织与外部合作伙伴的协同，从而形成全方位、多维度的协同体系，最终为实现组织战略目标服务。
差异性是指不同组织、部门及个人的绩效管理系统应该具有独特性，绩效计划的内容、绩效监管的重点、绩效评价的体系、绩效反馈方式都要根据具体情况进行设计。特别是绩效评价系统应该具有差异性，不能用一个评价量表去评价组织系统内的所有部门和所有人。绩效评价会因战略选择的不同而存在差异。个人绩效评价会因为组织绩效重心的不同，表现为更大的差异性。
绩效管理系统必须站在推动组织持续发展的立场上公平地处理各种关系，让所有员工感受到过程与结果的公平。在大多数情况下，员工所实际感知的公平是决定绩效管理系统执行好坏的一个重要因素。因此，组织需要通过广泛参与和持续沟通，克服绩效变革所带来的阵痛，最终促使组织上下达成共识，形成较为公平的绩效管理系统。