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指标是用以衡量目标达成效果的指数和标准。绩效指标也称为绩效评价指标或绩效考核指标，是衡量绩效目标实现情况的尺度，即为了判断绩效目标具体达成效果，需要对绩效指标进行评价。在评价的过程中，企业往往需要从评价对象的不同方面进行评估，最终的评价结果的好坏取决于各个评价指标的评价结果的准确与否。绩效指标内容举例如表3-7所示。
表3-7 绩效指标内容举例
绩效指标在绩效管理的过程中扮演了双重角色，一方面可以用于衡量绩效目标的达成情况，即“晴雨表”；另一方面可以指引管理决策和员工的行为，即“指挥棒”。为了保证组织成员对绩效指标达成共识，形成统一的认识并能够有效、规范地操作，许多组织都在绩效指标库的基础上，对每一个指标建立了指标卡。通常指标卡由指标描述和指标衡量两大模块组成，每个模块又包含若干栏目，如表3-8所示。
表3-8 指标卡模板
有效的绩效指标往往具有以下几个方面的特点：独立性、一致性、可接受性、可控性和敏感性。
（1）独立性。评价指标之间要具有独立的内容和含义，每一个指标的界定要清晰，内容界限要明确，避免指标之间出现交叉和重复。如果几项指标都测量同一种内容，那么不仅会消耗不必要的人力、物力与财力，同时可能使评价结果的可靠性降低。
（2）一致性。评价指标的目的是衡量绩效目标的实现情况，因此需要针对特定的组织目标和组织战略制定相应的指标，做到具体问题具体分析。当组织战略和目标发生变化时，评价指标也要做出相应的调整。
（3）可接受性。评价指标的制定需要管理者和员工通过沟通与协商就最终的指标达成一致，保证双方支持或接受评价指标，能够真正付诸实践，否则在实施过程中会受到阻碍，影响整体的绩效管理效果。
（4）可控性。绩效指标应该是被考核者通过自身的努力，能够控制和施加一定影响的，因为影响绩效的内外部因素是很多的，而且有些还是非可控因素。那么在制定绩效指标时，企业需要充分考虑，尽量避免不可控因素，保证员工的努力能够被有效、准确、公正地衡量。
（5）敏感性。绩效指标的作用之一是收集绩效信息以便为绩效评价和绩效考核服务。那么为了保障绩效管理能够起到改善绩效和激励员工积极性的作用，绩效指标应该能够区分绩效优异与绩效一般的员工的工作表现。
有一个新上任的HRD给四个楼层的保洁员定了同样的薪酬和绩效考核标准，主要是出于对公平公正的考虑，认为应该同工同酬。结果到了第二天，一楼的保洁员很开心，二楼和三楼的保洁员有些疲倦，四楼的保洁员提出要辞职。HRD很疑惑，心想我制定的绩效指标怎么会有问题呢？后来他亲自去每一个楼层做了一天的保洁，于是才明白其中的原因。这是一个男多女少的公司，只有一楼有女卫生间，其余楼层均为男卫生间，且每个楼层的保洁员都要到一楼清洗拖布，这使得四楼的阿姨工作量最大，得到的工资却和其他阿姨一样。HRD之后便调整了绩效指标体系及绩效考评方案。
1.硬指标和软指标
（1）硬指标
硬指标是指将统计数据作为主要评价信息，在此基础上建立数学模型，并用数量来表示评价结果的评价指标。当处理数据较为复杂时，其可以借助电子计算机来完成，从而有助于提高评价结果的可信度与准确性。
硬指标的优点在于，它具有一定的客观性和可靠性，因为硬指标在一定程度上避免了个人的主观判断与经验的影响，充分建立在客观的数据之上。
但是，硬指标的使用也具有一定的局限性。在评价过程中，其没有吸收个人的主观判断，导致评价缺乏灵活性。另外，如果评价所依赖的数据不够准确或者评价指标不易量化时，评价结果就不够可靠和客观。
（2）软指标
软指标是指通过评价者的主观判断对评价对象进行判断，并得出评价结果的评价指标。这种评价指标往往依赖于评价者的丰富经验与知识，因此容易受到各种因素的干扰，所以实际操作需要多个评价主体共同得出一个结论，使得评价结果更加完善。
运用软指标的优点在于以下三个方面：一是评价过程充分考虑了多种因素，使得评价结果更加全面；二是该指标充分考虑了人的经验和知识，可以有效避免统计数据的缺乏或者不可靠；三是该指标的运用范围广泛，可以用以评价各种类型的员工。
当然，软指标本身也具有一定的局限性：首先，软指标依赖于评价者的主观判断，其结果的客观性与准确性无法得到有效保障；其次，软指标所得到的评价结果容易受到外界环境的影响，其稳定性不足，当民主氛围不理想时，可能会引起评价对象的不满情绪。
硬指标和软指标都存在一定的不足，所以在实际操作中，企业往往将两者结合在一起使用，扬长避短以充分发挥各自的优势。当评价数据容易取得且评价指标容易量化时，企业可以更多地使用硬指标，将软指标作为补充；而当评价数据较为缺乏且评价指标不易量化时，企业需以软指标为主，以硬指标为辅来进行绩效评价。
2.工作业绩和工作态度评价指标
（1）工作业绩评价指标
工作业绩评价指标用以衡量工作行为的结果。在设计该类指标时，企业通常将指标分为数量指标、质量指标、工作效率指标和成本费用指标四大类。工作业绩指标的优点在于容易进行衡量、客观性较强并且与企业的经济效益有直接关联，不过在考核时，可能存在短期化行为。
（2）工作能力评价指标
不同职位有不同的职责要求，对员工有不同的能力要求。为了能够真正完整地评价员工的绩效，企业需要在考核指标体系中加入工作能力的考核指标，其表现形式包括身体条件指标、工作经验指标、业务能力和技巧指标以及业务知识水平指标。
（3）工作态度评价指标
工作态度会影响工作行为，不同的工作态度会产生不一样的工作结果。比如，有的人具有很强的工作能力，但对待工作敷衍了事，不能达到较高的工作业绩；有的人工作能力一般，但对待工作勤勤恳恳，往往能够取得较好的工作业绩。所以在绩效评价中，企业需要考虑员工的工作态度指标，以此指导员工的工作行为，最终实现组织的目标。
3.“特质、行为、结果”三类评价指标
在进行绩效评价指标体系的设计时，常见的一种方式是运用特质、行为、结果三类指标，其详细比较情况如表3-9所示。
表3-9 特质、行为、结果三类指标比较表
在进行三类绩效指标的选择时最好采用如下方式：将评价指标冠以“特质”之名，评价指标的定义和尺度则采用行为导向和结果导向相结合的方式。
绩效指标体系是由一系列的指标组成，具有一定的层次结构。绩效指标包括组织绩效指标、部门绩效指标和个人绩效指标三个层次。为了实现各个层次指标的有效整合，企业在设计指标时需要遵循一些原则，以下两条原则是较为常见的原则：
一是坚持“少而精”原则。在设计绩效指标时，所选取的指标需要具有代表性，并不需要面面俱到，一定要避免结构的复杂化。过于复杂的指标体系，一方面会造成工作效率的低下，具体来说就是不便于对关键绩效指标的监控，绩效信息的收集、处理过程较为繁琐；另一方面，不利于对绩效评价技术的掌握，会导致绩效沟通不顺畅、绩效管理不易得到认可。
二是坚持“以定量指标为主，以定性指标为辅”原则。绩效指标的量化原则，是绩效指标设计的首要原则，因为量化的指标可以提高绩效评价的客观性与准确性，使得评价结果更易得到评价对象的认可。在实际操作过程中，通过战略目标分解的绩效指标必须坚持量化，但是一些来自具体职责规定的绩效指标是很难量化的，因此就需要一定的定性指标作为辅助。当然，一些定性指标可以运用数学工具进行适当的处理，使得定性指标可以量化，以保证评价结果的准确性与可信性。
某公司为了扩大市场运作，将每月出差天数作为市场管理人员的绩效指标纳入绩效考核。刚开始有人抱怨工作细节影响了个人绩效，员工不知所措；三个月后公司发现，员工每月都能达到规定的出差天数，但市场并未因此有所改善。
经过了解，公司发现员工为达到绩效目标，有的只是在本地“出差”；有的单挑没去过的地方潇洒走一回，再找几个态度好的客户聊聊，指标就达成了。如此的绩效考核结果与公司的意图大相径庭，绩效指标含义发生了置换。
在绩效管理中这种现象主要有以下几种特征：①关注数量或时间性的要求而忽视了对质量的要求；②重结果，轻过程；③指标定义不清晰。
（1）个案研究法
个案研究法是指通过对个人、群体或组织进行调查研究，并依据典型个案得出普遍规律的研究方法。典型人物（事件）研究与资料研究是最常见的两大类。其中典型人物研究是对典型人物的工作绩效、行为表现、工作情境进行系统观察和分析研究，在此基础上归纳总结所研究群体的评定要素。资料研究是通过对典型人物的文字资料进行总结与分析，最后归纳出评定要素。
（2）工作分析法
工作分析就是对工作本身进行分析的过程，它是确定完成一项工作所必须履行的责任和具备的知识及技能。工作分析的结果是得到工作描述和任职资格，其中工作描述包括工作性质、工作职责、工作条件、工作的物理环境和社会环境等，任职资格包括员工完成工作所需的工作经验、技能、知识、教育程度等。
企业在以制定绩效指标为目的的工作分析中，首先对某一具体职位的员工进行分析，确定其完成工作所需具备的能力和工作职责，然后选取合适的指标来衡量其能力和工作职责，并且要指出这些能力、指标的相对重要性。
（3）问卷调查法
问卷调查法是最为普遍的一种调查方法。设计者根据研究目的，将所需调查的问题、填表说明呈现在一张调查表上，选取好调查对象后将问卷分发并回收，最后对收集的信息进行分析和总结。问卷所包含的问题要适量、简明易懂，以免影响调查质量和问卷的回收率。
问卷调查法按照答案形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种，其中封闭式问卷又可以分为是非法、选择法、计分法、排列法四种。封闭式问卷类型举例如表3-10所示。
表3-10 封闭式问卷类型举例
表3-10（续）
（4）专题访谈法
专题访谈法是通过调查者和被调查者面对面的交谈来获得有关信息的方法，该研究法包括个别访谈法和群体访谈法两种。它能够直接、快速地获取信息，例如，通过与组织各个部门的主管、人力资源部门人员、某个职位的员工等进行沟通与交流以获取绩效指标。专题访谈的内容主要围绕以下三个问题展开：
●你认为担任现有职位的员工最基本的要求是什么？
●现有职位的工作的主要特点是什么？
●检验现有职位的工作成效的主要指标是什么？
（5）经验总结法
经验总结法是由多名专家对个人的经验进行总结并归纳出普遍规律的研究方法。一般可以根据参与人数将其分为个人总结法和集体总结法。个人总结法需要人力资源专家或人力资源部门人员对过去的工作进行回顾，分析自己最成功或最不成功的人力资源决策来总结经验。集体总结法是通过多名人力资源专家或有关部门的主管（6~10人）共同回顾以往工作，对绩效优秀和绩效一般人员的差异进行比较，罗列出用于评价某类人员常用的指标，在此基础上提炼出绩效指标。
图3-5 绩效指标体系设计步骤
1.设计绩效指标库
企业首先需要根据组织目标和组织战略，建立一个绩效指标库，当然该指标库不可能涵盖最终每一个需要评价职位的所有指标，许多指标都是在层层分解的过程中，根据实际需要并结合职位的特点而确定，然后补充到指标库里。指标的选择需要遵循“SMART”原则，“S”表示指标要具体，“M”表示指标要可衡量，“A”表示指标通过努力是可以实现的，“R”表示指标与目标和战略相关，“T”表示指标是有时间限制的。
2.各职位选择不同的指标
管理者和员工根据自身的工作职责与绩效标准，从绩效指标库内选择合适的绩效指标。在实际操作中，主要有两种绩效指标体系的设计方式，一种是按不同的层级进行纵向的设计，另一种是按不同的职能特点进行横向的设计。
（1）按不同层级的纵向设计
一个企业，不论是什么类型、规模有多大，都存在一定的管理层级，一般可以划分为组织、部门和个人三个层次，在个体层面也可以区分为高层、中层和基层。在纵向上，组织的目标自上而下层层分解和承接，组织、部门和个人的目标存在一定关联性，相应的绩效指标也有逻辑关系，每个部门和个人都有自己的特殊的职责和任务，所以也存在一些与其他指标没有必然联系的个性化指标。
（2）按不同职能特点的横向设计
不同的企业在职位类别的分类上存在一些差异，最为常见的职位类型有生产类、销售类、研发类、职能管理类、工程技术类、行政事务类等，常见的职能等级有经理、部长、主管、主办、操作工人等。在企业中建立一个明确的职位系列是按职位职能标准进行绩效管理的前提。在分层分类评价时，不一定完全按照职位系列来进行，通常我们会对一些比较复杂的职位进行一定的合并。组织根据自身的规模和实际情况来进行职位分层，根据组织的生产经营对人员类别的需要来确定职位分类。表3-11是一份用于分级分类评价的绩效指标。
表3-11 分级分类评价的绩效指标汇总表
表3-11（续）
3.绩效指标的权重设计
绩效指标的权重设计是指对各项绩效指标的相对重要程度进行设计，是一项非常重要且具有较高技术要求的工作。绩效指标的重要程度的影响因素很多，其中主要包括三个方面，即绩效评价的目的、评价对象的特征和组织文化倡导的行为或特征。在考虑了各种影响因素之后，企业就需要选取合适的设计方式来设计权重系数，主要有以下几种方法：
（1）经验判定法
这是最为简便的确定方法，它依赖于决策者自身的经验，对各项绩效指标的重要程度进行自行判断并确定权重系数。有时候也可以由集体进行决策，即每位专家对绩效指标进行打分，然后取平均值。
这种方法决策效率高、成本低、容易被认可，但是所获得的信息往往带有片面性，并且对决策者的能力要求较高。
（2）权值因子判断表法
权值因子判断表法是指评判专家组制定和填写权值因子判断表，并根据各个专家所填写的权值因子判断表来确定权重的方法。这种方法的具体操作步骤如下：
①组成评价的专家组。组成人员主要包括人力资源专家、评价专家和其他相关人员，根据不同的评价对象和目的，可以构成不同的专家小组。
②制定绩效指标权值因子判断表，如表3-12所示。
表3-12 权值因子判断表
③专家填写权值因子判断表。专家将行因子与列因子进行比较，若采用四分制，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的指标为1分，相对很不重要的为0分。
④对各专家所填写的判断表进行统计，并将统计结果折算为权重，如表3-13所示。
表3-13 权值因子计算表
（3）倍数加权法
倍数加权法是由考核人员对需要考核的要素进行排序并选出一个最次要的要素作为参考要素，将其他要素与该要素相比，得出重要性的倍数，最后进行权重的计算。具体步骤如下：
①对各个考核要素进行比较，从中选取出最次要的要素，并赋值为1。
②将剩余的考核要素与参考要素进行比较，并确定其重要性的倍数。比如，对营销人员的考核要素（品德素养、工作经验、智力素质、推销技巧、销售量、信用）进行比较，假设智力素质是最次要的，如表3-14所示。
表3-14 倍数加权法举例
③将所有要素的重要性倍数加总，将各个考核要素的倍数与总的倍数相除，并将结果转化为百分数，即为各个考核要素的权重。
K公司是一家中型民营制造企业，其经济效益一般。但近一年来公司产品质量不断出现问题，生产成本居高不下，而且员工流失率较高，在此情形下，公司决定加强绩效管理，董事长为此专门成立了绩效管理委员会。委员会由董事长、总经理、常务副总经理和各部门经理组成，该委员会是公司有关绩效考核管理事项的最高决策机构，主要负责对公司各部门经理进行绩效考核。目前,K公司有生产部、营销部、研究与开发部、财务部和人力资源部五个部门，委员会拟对各部门经理进行年度绩效考核，人力资源部黄部长受命拟定K公司部门经理年度绩效考核表。黄部长在确定工作业绩、能力、态度考核指标与权重时，一筹莫展。如果你是黄部长，你将如何确定部门经理工作业绩、能力、态度年度考核指标及权重？