绩效计划的制订要围绕组织战略，全面反映组织战略目标的要求，通过对组织目标的层层分解，保证组织、部门和个人三个层次的绩效计划相互支撑。在绩效管理的实践中，绩效计划通常包括绩效计划的准备、绩效计划的沟通、绩效计划的审核和确认三个步骤。

一、绩效计划的准备

绩效计划的制订需要管理者和员工进行双向的沟通，在绩效计划的准备阶段，主要是调动员工积极性和充分交流信息，保证各个层次的绩效计划共同为组织的战略目标服务。因此，准备工作包括组织信息的准备、部门信息的准备和个人信息的准备三个方面。

1.组织信息的准备

组织的绩效计划是为了最终实现组织的战略目标而制订的，组织信息的准备有利于绩效管理的成功实施，组织的使命、核心价值观、愿景和战略是组织内所有成员必须熟悉的，这有利于组织战略能够有效落地。管理者和员工以组织的战略目标和企业的年度经营计划为核心来制订绩效计划。当组织信息的内容确定之后，企业可以通过不同的方式（培训、公司的总结大会、各种文件或通告、组织的刊物等）及时传达给所有成员。

（1）组织的使命

使命是组织存在的根本价值和追求的终极目标，使命本身是不变化的，它可以在企业中延续上百年，同时，使命是永远也不可能实现的，所以它与具体的目标、战略是不同的。目标是可以随着环境的变化而进行调整的，并且目标和战略可以一步一步实现。使命决定了组织的发展方向，激励和鼓舞员工不懈地努力。几乎每一个成功的组织都有一个准确的、具有指引性的、朗朗上口的使命，如表3-1所示。

（2）组织的核心价值观

核心价值观是组织为了实现使命所必须长期坚持的深层的、根本的价值准则，也是组织中指导决策和行动的永恒原则。核心价值观一般来自组织创始人或最高领导人的个人信仰，它是保证组织长盛不衰的根本信条。不同的组织所处的行业、使命、内外部环境、员工个性等有差异，价值观本身就有所不同，所以一个组织的核心价值观应具有个性和辨别性。核心价值观的数量是有限的，往往只有几条，表述要简洁、直接、通俗易懂，如表3-2所示。

（3）组织的愿景

愿景是组织描绘的发展蓝图和期望实现的中长期目标，能够反映组织的使命和核心价值观，指引组织战略的制定，保证组织朝着正确的方向发展。卡普兰和诺顿认为，愿景应明晰组织最高层面的宏伟战略目标，并且要包含挑战性目标、市场定位和时间限制三个要素。挑战性目标是指组织的愿景需要与当前的定位有所差异且要与使命相关联。市场定位是指愿景应该以市场为导向，对组织将要参与的竞争领域和预期的市场表现加以明确，能够为战略分析与决策提供指引。时间限制是指愿景所描述的中长期目标要有具体的完成期限，其时间跨度一般为3~10年，如表3-3所示。为了使得愿景能有效地转化为战略，企业需要进行愿景的细化。目前最有效的方式就是绘制战略地图，它的四层面框架就是一种很好的细化愿景的工具。举例如图3-2所示。

（4）组织的战略

战略是组织使命、核心价值观和愿景的可视化蓝图和逻辑表现。企业为了有效地制定战略，首先要进行具体的战略分析，除了要对组织的使命、核心价值观和愿景进行回顾，也需要审视组织的内外部环境。常用的环境分析工具包括PEST分析、SWOT分析、五力模型、竞争者分析、利益相关者分析、组织资源分析、价值链分析等，其中,SWOT分析是最常使用的分析工具之一（如表3-4所示）。在大量的内外部环境分析之后，企业需要制定战略并进行战略选择。目前存在许多方式或工具用于战略的制定，但是在管理实践中，由于许多管理者对这些工具缺乏准确的认识，平衡记分卡成为一种综合性的战略性管理工具。管理者可以利用战略地图引导战略选择，以战略地图为基本框架，采用多种方式支持战略制定流程，如图3-3所示。组织选定了战略之后，便要将其以文字方式呈现，并传递给组织的所有管理者和员工。

小知识

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定范围内进行分析。SWOT分析有其形成的基础，著名的竞争战略专家迈克尔·波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向），与以能力学派为代表的产业竞争环境的外部分析（更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔·波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

2.部门信息的准备

部门信息是制订部门的绩效计划所必需的信息，主要包括四个方面：第一，与部门的战略相关的资料，一方面要能够牢牢紧扣组织的使命、核心价值观及愿景，支持组织的战略，另一方面要与组织文化相契合；第二，与部门的职责相关的资料，通常来自对各部门工作内容的有效分析与归纳，能够保证部门战略的有效执行；第三，部门上一绩效周期的绩效情况，绩效计划的制订通常是建立在上一个绩效周期的基础之上，需要取其精华、去其糟粕；第四，与部门的人力资源配置相关的资料，在制订绩效计划时，要充分考虑到部门的分工，使得绩效计划能更好地完成。

3.个人信息的准备

个人信息的准备主要包括两方面的信息，一是工作分析的信息，二是上一绩效周期的评估结果。工作分析通常规定了工作的主要职责及任职资格等，以工作分析为基础，可以更好地促使员工对个人职位的理解，将个人的工作目标与职位的要求相联系，使组织的战略目标落实到个人的工作之中。当然，工作职责可能会随着环境的变化而有所调整，在每一个新的绩效计划开始前有必要对此进行调查。同时，上一绩效周期的评估结果，需要在制订新的一轮绩效计划时进行回顾，针对绩效不佳的问题提出绩效改进计划，使员工的绩效能够不断提高。

二、绩效计划的沟通

绩效计划是一个管理者和员工进行充分的沟通与交流的过程，绩效计划的沟通阶段也是绩效计划的核心阶段，在这一阶段，双方就绩效周期内的绩效目标和计划达成共识。通过双向的沟通，管理者和员工之间有更加深入的了解。对于管理者来说，其可以根据员工的实际情况，通过前一绩效周期的具体表现来确定合适和有激励效果的绩效计划；对于员工来说，其亲自参与计划的制订，能够感知到自己受到了尊重与重视，加深对绩效计划的内容与实质的理解，同时员工在此过程中会对绩效计划做出公开的承诺，这有利于绩效计划的顺利实施。绩效计划的沟通需要注意以下几个方面：

（1）良好的沟通环境。企业在进行绩效沟通前，要确定一个双方都合适的时间段，保证有充足的时间进行沟通；同时要选取一个轻松愉悦的环境，很多管理者会和员工在咖啡厅进行交流，这使得双方心理上减少抵触，当然小型会议室或管理者的办公室也是不错的选择，不过在交流期间最好避免外界的干扰。

（2）沟通的形式。绩效沟通的形式是多种多样的，包括正式的和非正式的形式。企业可以根据绩效管理的需要进行选取，如召开全体动员大会或小组讨论会，让每位员工汇报个人的工作完成情况；进行一对一的绩效计划面谈；让员工定期提交书面报告；问题发生时，与员工进行简短的交流。

（3）沟通的内容。绩效沟通的内容需要根据不同的发展阶段进行相应的调整，具体如表3-5所示。

（4）沟通的过程。企业在进行绩效沟通时，首先回顾已经准备好的各种信息，在此基础上，围绕组织战略目标和年度工作计划制定具体的绩效目标以及衡量目标实现效果的绩效标准和指标；然后，需要了解员工在实现目标过程中可能存在的问题和障碍，管理者有必要承诺提供相应的解决办法和支持。最后，管理者需要明确每个计划和目标的重要性级别及授权问题。

三、绩效计划的审核和确认

在制订绩效计划的整个过程中，计划的审核和确认是最后一个环节。这一环节所需的时间长短主要由绩效计划的复杂程度或者计划的不同层次决定，通常组织绩效计划和部门绩效计划所经历的时间较长，而个人绩效计划所经历的时间相对较短。在审核阶段，管理者和员工需要对一些不确定事项或者细节问题进行反复推敲和认真思考，具体问题如表3-6所示。

在完成绩效计划的审核之后，管理者和员工签订绩效协议，这标志着绩效计划的结束。当然，绩效协议的签订不仅仅是一种书面的承诺，也代表了管理者与员工之间在心理上所做出的一种承诺。个人绩效协议如图3-4所示。