一、绩效计划的含义

绩效计划是绩效管理的首要环节，也是绩效管理成功实施的关键环节。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。战略性绩效管理通过绩效计划来连接战略与运营，使管理中的计划职能得以实现。绩效计划是指管理者和下属在新的绩效周期开始的时候，根据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同制定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。为了加深对绩效计划含义的理解，我们可以从以下几个方面来把握：

（一）绩效计划的目的——实现组织的战略目标

企业在制订绩效计划的过程中，为了确保组织战略目标的有效实现，需要将组织的战略目标层层分解，转化为组织层面、部门层面和个人层面的绩效目标，保证每个部门和员工的绩效目标与组织的战略目标一致。

（二）绩效计划的主体内容——确定绩效目标、指标、评价标准和行动方案

绩效计划的主体内容就是在充分沟通的基础上，管理者和下属确定在一个绩效周期内应该“做什么”以及“怎么做”的问题。具体而言，“做什么”就是确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准，“怎么做”就是确定行动方案。首先，企业将组织战略目标分解为部门目标和个人目标，然后制订行动方案帮助管理者和下属都达到规定的绩效标准，并保证各个行动方案间相互配合，共同为组织的战略目标服务。

（三）绩效计划的重要环节——绩效计划面谈

绩效计划面谈就是管理者和下属通过双向的、全面的和持续的沟通方式，就绩效目标、指标和评价标准进行沟通，达成一致并确定绩效计划。

（四）绩效计划的最终表现形式——签订绩效协议

社会心理学家的大量研究发现，当人们亲自参与某项决策的制定时，一般会倾向于坚持最初的意见。而这种坚持的态度主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。因此，在绩效计划阶段，管理者和员工应通过沟通，对绩效目标达成共识，并分别做出公开承诺，共同推动组织目标的达成。

小故事

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。

最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……

由此发现解决的办法很简单，即关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

在绩效管理中，绩效面谈是个重要环节，通过面谈帮助员工找出导致问题的根本原因是经理帮助员工成长的重要技能。

资料来源:https://www.hrloo.com/rz/14322178.html?myhf=

二、绩效计划的类型

根据不同的分类标准，绩效计划可以分为不同的类别，具体如下：

（1）根据人员岗位层次的不同，绩效计划可以分为高层管理者绩效计划、部门管理者绩效计划和一般员工绩效计划。

（2）根据绩效周期的差异，绩效计划可以分为任期绩效计划、年度绩效计划、半年绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划、周计划甚至日计划等。

（3）根据绩效层次的差别，可以将绩效计划分为组织绩效计划、部门绩效计划和个人绩效计划。这也是绩效管理实践中最普遍的一种分类方式。

①组织绩效计划。企业通过对组织战略目标的分解和细化来制订组织绩效计划，其中组织绩效目标和绩效指标对整个绩效计划体系有着指引作用，决定着绩效计划体系的方向和重点。

②部门绩效计划。部门绩效计划基本上是对组织绩效计划的承接与分解，往往是部门在一个绩效周期内需要完成的核心工作，当然每个部门都有各自的职责，所以部分绩效计划需要与部门职责相关。

③个人绩效计划。个人绩效计划有广义和狭义之分。广义的绩效计划包括组织内所有人员的绩效计划，即高层管理者绩效计划、部门管理者绩效计划和员工绩效计划，其中高层管理者绩效计划是对组织绩效计划的承接，部门管理者绩效计划是对部门绩效计划的承接，员工绩效计划是对部门绩效计划的分解和承接，同时也要反映个人职位职责的要求。狭义的个人绩效计划就是指员工绩效计划。

虽然有不同类型的绩效计划，但是各个绩效计划之间并不是相互独立的，而是互相影响、互相融合的。

三、制订绩效计划的原则

为了保证绩效计划的有效实施，并实现组织的战略目标，在制订绩效计划的过程中需要遵循一些基本的原则。

（1）战略性原则。管理者和下属根据组织的使命、核心价值观、愿景及战略目标，制订组织绩效计划，通过目标的分解和承接，制订部门和个人的绩效计划。

（2）参与性原则。在制订绩效计划的整个过程中，管理者和下属要进行充分的沟通，就绩效目标、指标、标准和行动方案达成共识，以确保在签订绩效协议的时候能够做出有效的承诺。

（3）协同性原则。绩效计划的制订是为了实现组织的绩效目标，因此，绩效目标贯穿了绩效计划这一全面协同系统。在横向上，业务部门和支持部门的目标相互协同，特别是支持部门需要为业务部门的绩效目标达成提供全面的支持。在纵向上，它要求组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标是一个协同的系统。

（4）SMART原则。S代表具体（speific），即没有参与计划制订的员工也能够根据计划的细节来进行绩效计划实施，通过绩效计划所设定的绩效目标尽可能地细化、具体化，这样有利于激发员工实现目标。该原则要求尽量避免使用“尽快解决客户投诉问题”之类的笼统表述。M代表可衡量（measurable），即绩效目标应该提供一种可供比较的标准，将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较。其一方面可以给人们的行为提供及时的反馈，另一方面也可以激发人们的潜力，为实现组织目标而共同努力。A代表可实现（attainable），即绩效计划所最终确定的目标要在付出努力的情况下可以达到，不能过高也不能过低，因为过高的目标会使员工失去信心，过低的目标又无法使员工真正发挥出个人的能力。R代表相关性（relevant），即绩效计划要在组织战略和年度工作计划的指导下来进行制订，保证组织能够通过计划的实施来实现战略。T代表有时限（time-bound），即绩效计划的制订和实施都要有一个明确的时间节点，绩效目标也要根据工作任务的权重、事情的重要性确定最后期限，这样才能保证管理者和员工的执行力，否则人的惰性可能会使绩效计划和目标成为纸上谈兵。

小故事

H企业销售部张部长在管理方面一向比较强势。最近企业刚实施绩效管理，公司已根据总体发展战略规划为销售部制定了本年的年度目标，于是，张部长根据经验把销售目标细分给本部门各销售员，不仅包括个人年度目标，还包括个人季度目标。等一季度过去后，因为公司来了不少新销售员，他们经验不足，对业务还不熟悉，所以季度业绩考核成绩很差，于是大家开始怨声载道，认为制定的目标不合理，自己根本不知道这些考核目标为何而来，也没有承诺一定要实现这些目标，而且也没有得到相关资源支持和帮助，因此对绩效考核结果很不服气，扬言要集体辞职。

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