绩效主义毁了索尼

2006年索尼公司创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。

PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3游戏机是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台PS3游戏机索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计,2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损达2 000亿日元。

多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布的数据，其一个季度就出现约1 000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。不少索尼员工对发生这些感到难以接受，但一位公司高层管理人员道出了索尼出现这种情况的缘由。

1.“激情集团”消失了

首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指在公司早期开发CD技术时期那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大这样的领导。

井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。井深大对新人采取的并不是高压态度，而是尊重的态度。

从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动，比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。

与此相反的就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。

2.“挑战精神”消失了

今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？因为索尼公司实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

3.“团队精神”消失了

2004年2月底，索尼公司某高管在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是他曾在索尼公司多次读过的，只不过被译成了英文：“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。

该高管万万没有想到居然在绩效主义的发源地美国，聆听到了用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用“评价的目光”审视部下。

过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另外，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。索尼后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度，于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有“团队精神”。

思考：你认为是绩效管理毁了索尼吗？ 997MeCJWrxMlec7JxY5SgEMpPVJ3arELH4che0043whxkklkixsaxLocDZWdxHSJ