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随着人类社会进入知识经济时代，作为一种致力于提升组织和个体绩效的系统方法，绩效管理技术逐渐得到广泛的关注和重视。绩效管理技术涉及范围非常广泛，其应用和研究日益普及。
组织变革与绩效管理之间存在着密切的联系，可以说组织变革是目的，绩效管理是手段，两者的联结则是关键。
组织结构能影响组织绩效，由于个体在组织结构中的定位不同，其人力资本和天生能力的不同可能是个体在层级制组织中大量经济不平等的原因。此外，与个体特征无关的因素（如收益、成本等）也会系统地影响不平等的程度。
组织的权变理论指出必须对组织结构进行变革以确保组织获得高绩效。组织绩效的变化也能促使组织变革，使组织更适合环境。当组织绩效较低时，组织会陷入危机，使企业的价值降低，从而导致组织变革。组织绩效的变化可以作为组织变革的动力，当组织不适应出现时，组织绩效就会下降，低于满意水平，这样就会引发组织变革，使组织由不适应转变为适应。组织要保持高的绩效水平，并获得持续成长，必须不断地进行组织变革和改善组织适应力。
绩效组织包含三层含义：①绩效组织结构安排。绩效组织结构安排是企业绩效管理权在管理层、中间层、作业层等组织部门间的分配，是人力资源管理权在企业内部的初次分配。②绩效运营模式安排。绩效运营模式安排是财权在企业内部经营者及以下层次财务部门之间的分配，是财权在企业内部的二次分配。依据企业基本组织模式如直线职能制、事业部制、控股制等，在企业经营战略指导下，构建、形成合理集权、分权的财务运营模式，是人力资源管理发挥应有作用的重要基础。③作业岗位安排。作业岗位安排，也是组织治理结构的重要组成部分。就目前而言，这一安排必须要解决好两大实际问题，才能建立起有效的绩效管理结构。
知识管理的概念起源于20世纪80年代的美国。知识就是信息经过整理、分析与整合等增值过程的结果，运用于实践中具有使用价值。在现代化生产过程中，人们意识到知识管理在提高企业的竞争能力和企业绩效方面具有其他物质生产要素不可取代的作用。然而，知识体系具有多样性、复杂性等特点，通过单一的模式来进行知识管理，效果并不明显，于是管理学者就开始对知识进行分类管理以提高管理的效果，其中著名的有美国学者Peter Novins 和Rechard Armstrong。我国学者在对企业知识分类的基础上，围绕企业的绩效影响因素，将知识管理分为五类并且提出了相应的管理策略。
以下是各类知识管理策略及评价企业绩效的代表性指标（见表2-1）, 通过对这些指标的量化分析可以了解知识管理策略对企业绩效的影响作用。各类知识管理策略的指标可按其定义及实施的方法给出，而评价企业绩效的指标则根据平衡记分卡法给出。
表2-1 知识管理策略及评价企业绩效的代表性指标
知识管理绩效考核方法可以分为定性分析、定量分析、内外部绩效分析、面向项目分析、面向组织分析等类型。定性分析适用于测量隐性的知识，主要方法有问卷调查法、专家访谈法、关键成功因子分析法、决策支持系统法；定量分析适用于测量显性的知识，如那些需要且容易获取数据显示知识管理对决策和任务绩效的影响程度的知识。定量分析法可以避免定性分析法中由主观判断带来的随意性。内部绩效分析适用于分析流出效率和目标实现效率，其常常通过目标与现值的差距来评价知识管理的绩效，主要方法有投资回报率、净现值、平衡记分卡、基于绩效的评估和基于活动的评估、PDCA（计划、实施、检查、处理）。外部绩效分析通常会把组织与其他组织进行比较，常用的方法有定标比超、最佳实践等。面向组织分析集中于整个组合极其多维的问题，例如，横向分析领导、文化、技术、流程等问题，纵向分析战略、管理和实施等问题。
学习型组织最早是由美国麻省理工学院的杰伊·弗瑞斯特（Jay Forrester）教授所提出。1965年他在《企业新设计》中运用系统动力学原理，构想出企业未来组织的理想形态：扁平化的层次、信息化的组织、开放化的结构，组织从属关系逐渐转向工作伙伴关系，并且持续学习，不断调整结构关系。他的学生彼得·圣吉（Peter M. Senge）1990年出版《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，指出现代企业的分工负责的方式使得组织的功能被切割，组织成员的行动与责任并未有效联结。人们无须为行动的结果负责时，也就不会修正行为开展学习，从而导致组织欠缺系统思考能力，无法有效进行学习。该书提供了一套建立学习型组织的方法，使企业通过学习提升整体运作和持续创新的能力。建立学习型组织的关键是五项修炼或者技能：第一项修炼是自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿景；第四项修炼是团队学习；第五项修炼是系统思考。
自我超越（personal mastery）是指突破极限的自我实现或者技能的娴熟。自我超越以磨炼个体才能为基础，却超乎其上；以精神成长为方向，也超乎其上。改善心智模式（improving mental models）是指改善存在于个体和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。建立共同愿景（building share dvision）是指组织成员与组织拥有一致的目标。团队学习（team learning）是建立学习型组织的关键。当团队能够整体搭配时，就会产生极强的凝聚力，个体的力量不断被激发，团队力量日渐增强，有利于形成共同的目标并且使之得以实现。系统思考（systems thinking）可以为构建学习型组织提供指导思想和原则，将前四项修炼融为理论和实践的统一体。
培训常常被视为增进组织绩效的最有效的办法之一。有效的培训的确可以提升组织绩效，然而培训却有诸多不足：耗时、耗钱、影响员工参与并完成正常工作。实际上员工并非必须离岗才能参加培训和学习，学习可以成为一种日常行为，学习应该是员工或者组织日常行为中的极为重要的一部分。“所有的组织都在不断学习来适应它们周围的真实世界的不断变化。但其中有一些组织的学习更快、更有效。”（彼得·圣吉,1990）组织学习与知识管理密切相关，知识在组织内部流通便形成了组织学习。
在学习型组织中，学习的内涵和方式都发生了很大的变化：①学习更强调协作性。学习型组织不仅努力创造一种自我发展的氛围，并且鼓励通过对话反馈来提高团队的集体智慧和能力；既强调个体的协作，又强调团队共享。②学习方式更多元化。为了更好实现组织的全员学习、终身学习，学习方式需要更加多元化，比如非正式学习、指导式学习、同伴式学习、在岗和脱产学习相结合、传统媒体与E-learning 学习方式相结合，从而实现资源整合、优势互补。③学习理念更关注以学为中心。③学习型组织更为关注个体的自我发展，以学为主必然成为组织学习指导思想的主流；学习重点从教导转为促进。在创建学习型组织的过程中，如果仍然坚持使用机械化思维方式来管理组织，心智模式的改变必然是最困难的。因此，学习型组织中如果存在促进性的任务，则会促进人们反思，促进人们改变常规思维模式，促进人们提高绩效。
学习的根本在于创新。学习型组织是通过学习来创造自我，增加创造未来力量的组织。因此创新是学习型组织最根本的目的。
衡量绩效技术是否专业化有五个关键标准，包括是否能够提供重要的社会服务，是否具有专业理论知识，在职业实践活动中个体是否享有高度的自主权，进入职业是否具有组织化和程序化的过程，从事职业是否具有伦理规范要求。1999年《人类绩效技术手册》（Stolovitch,1999）虽提到绩效技术（HPT）专业人员的能力认证尚不合适，但是很快绩效技术专业人员的能力和道德规范认证标准便被建立且得到认可。美国国际绩效促进协会、美国培训与发展协会、美国认证协会、美国生产力和质量中心均先后得到国际绩效改进协会（ISPI）的授权，可以对绩效技术专业人员开展资格认证。目前全球经过认证的绩效技术专业人员已经不胜枚举。
绩效技术专业人员的十项能力标准：关注结果，并且帮助客户关注结果；系统分析现状（能结合竞争压力、资源受限和预期变化等环境因素）；通过本人工作及工作内容本身来提升价值；能与客户和专家保持良好的伙伴和合作关系；能系统考虑各方面，尤其是评估需求和机遇；能系统考虑各方面，尤其是分析工作和工作环境，确定绩效受限的原因及影响因素；能系统考虑各方面，尤其是设计和说明解决方案；能够系统考虑各方面，尤其是整体或者部分解决方案的开发；能够系统考虑各方面，尤其是实施解决方案；能够系统考虑各方面，尤其是评估结果和过程。
绩效技术专业人员的六项道德规范原则：价值提升原则；有效实践原则；合作原则；持续改进原则；真诚原则；保密原则。
远程通信和计算机技术的发展对人们工作和组织管理的方式影响巨大。利用卫星技术，信息发送不再受到时空的限制，可以随时随处传送。信息技术变革促进了组织内外部各种资源的有力整合。
技术化的战略性绩效管理可以促进人力资源和组织内其他资源的整合。信息技术最早用来管理工资册、保存培训记录和跟踪职业申请等。随着绩效技术的发展与更新，绩效技术不仅可以方便绩效技术专家迅捷获取人力资源信息，也可以使得员工迅捷获取组织人力资源管理的信息，帮助管理者和员工制定职业生涯规划和员工培训计划，实施绩效管理。
技术化的战略性绩效管理在组织的信息共享方面为绩效技术专家提供了强有力的工具。借助绩效技术手段，组织可以利用网络工具（内部网、互联网和其他计算机网络）进行连接沟通、共享信息及分享知识，实现学习型组织的构建。
技术化的战略性绩效管理为绩效技术在教学领域的应用提供交互性学习的技术支持。 E-learning由于不受时空限制，越来越受到众多学习型组织在开展个体、团队和组织学习和教育时的青睐。
技术化的战略性绩效管理为绩效技术在非教学领域的应用提供决策支持。迈入信息技术时代，企业变革管理机制、构建学习型组织、改进绩效技术手段、实现知识性管理等都顺理成章。企业在拥抱技术更新的同时，也不要盲目迷信技术是改进绩效的唯一因素，而是要掌握技术，成为技术的主人，让信息技术为绩效管理在非教学领域的应用提供有力的支持和帮助。
电子绩效管理系统是一个集成的解决方案，旨在以一个清晰但灵活的流程实现人才管理最佳实践，从而提升员工敬业度，提供战略性劳动力洞察力，并帮助企业实现关键的企业目标。
电子绩效管理系统通过推动一个交互式绩效流程来促进企业获得成功，该流程使企业能够确定、计划、观察、提升绩效并根据绩效给予奖励。首先，企业要确定企业战略和相关企业目标，并与员工分享。其次，管理人员与员工协作制定与企业目标协调一致的明确的个人绩效目标和指标。再次，根据员工能力或其他情况（如市场环境或企业战略的变化）调整计划和目标。在整个流程中，企业可以使用各种工具来指导员工获得成功。如果需要员工进一步发展，那么电子绩效管理软件可为学习提供支持。最后，进行整体评估，并与相关计划（例如薪酬变更、学习活动或继任候选人计划）集成。
通过在整个企业获得对最优秀员工的洞察力，电子绩效系统能够帮助机构保留和激励顶尖人才。通过将绩效管理流程简化为一个基于全球广域网（web）的实时解决方案，机构可以消减成本。电子绩效管理系统的强大功能将帮助机构实现以下主要受益：①灵活性。可配置的模板、轻松全方位或多评估人选择以及完整的全球架构使机构的绩效管理流程能够适应任何员工群体，从而执行各种简单或复杂的业务策略。②嵌入式智能。集成的绩效和能力内容以及嵌入式管理人员工具提高了反馈给员工的意见的质量、及时性和效率。③集成。电子绩效管理系统与人力资源管理系统人才管理套件中的核心员工数据紧密集成，有助于企业实现真正的按绩效付酬、及时提供学习和发展机会以及制订继任计划。与档案和能力数据的集成确保了有效的信息交流。
绩效管理随着社会的变革和信息技术的更新，日益受到各类组织和管理者们的关注，而绩效管理技术在实践和理论领域也得到了迅猛发展。
绩效管理技术研究的人性化。组织在关注生产效率、产品和服务质量、客户满意度等的同时，将会更加关注组织成员个体的发展，比如建设互信、开放的组织文化和氛围，强调个体心智模式的改变，重视人本文化对组织的影响，从而构建一种具有“持续创造”特征的学习型组织。所以，绩效管理技术无论在实践领域还是在理论领域都更加重视人性化因素。
绩效管理技术服务的专业化。绩效管理技术专业人员作为一种专家、顾问型人才日益受到组织的关注。小型化、专业化、扁平化是现代组织机构发展的一种趋向，组织倾向于把非战略性职能（培训、人才招募、信息管理等）外包给专业机构，使得绩效技术服务工作的自主性和能动性大大增强。这必然会催生一些专业性的绩效技术咨询公司出现在市场，使得绩效管理服务向更专业化的方向转变。
绩效管理技术系统的全球化。互联网技术的成熟化，使得组织的网络运营成本降低。组织可以选择建立内在和外在的信息支持系统，将组织的职能部门和外在的相关机构紧密连接，更容易发挥组织的各项职能。绩效技术系统的全球化也就日渐明朗。
绩效管理技术研究的合作化。绩效管理技术的日臻成熟，使其研究与实践领域得到大大拓展，如企业、教育、心理、国民经济等领域。高校、企业和专业服务机构联合研发绩效管理技术，丰富了绩效技术理论和实践的研究成果。