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绩效管理经历了从萌芽到酝酿、生产、发展和完善的漫长过程。
19世纪初期，被誉为“人事管理之父”的罗伯特·欧文在苏格兰的新拉纳克进行了最早的绩效管理实验。欧文坚持以人为本，强调人性化管理。他将工人的工作绩效分为恶劣、怠惰、良好和优质四个等级，并分别用黑、蓝、黄、白四色的木块表示，每个工人的前面都有一块不同颜色的木块，部门主管根据工人的表现进行考核，厂长再根据部门主管的表现对部门主管进行考核。为了保证考核的公正，欧文规定厂长要听取任何人对于规章制度方面的意见，且每个工人都可以将有关自己行为方面的表现记录向他提出申诉。考核结果摆放在工厂里的显眼位置，所有员工都可以看到每个人木块的不同颜色，从而知道对应的员工表观如何。刚开始实行这项制度的时候，工人表现恶劣的很多，表现良好的却很少，在众人目光的注视中和自尊心理的驱使下，表现恶劣的工人逐渐减少，表现良好的工人不断增多。欧文开创了企业建立工作绩效考核系统的先河。
20世纪早期，科学管理占据管理学主导地位，以弗雷德里克·泰勒为代表的科学管理学派秉承亚当·斯密的“经济人”观点和大卫·李嘉图的“群氓假设”，将人看作一群无组织的利己主义的个体。这个时期提高绩效的方式是通过工作标准化和培养“第一流的工人”来实现的。
20世纪20至40年代，基于埃尔顿·梅奥的“社会人”假设研究，人际关系学派和行为科学学派对个体的社会性需求、非正式组织的影响以及管理者的领导能力等方面进行了系统分析，对人的心理因素对绩效的影响有了更深的认识。
20世纪50年代，彼得·德鲁克综合科学管理学派和行为科学学派的研究成果，把“重视物”和“重视人”的观点结合起来，提出了目标管理的思想，强调员工参与目标制定和充分尊重员工意愿以激发其内在动力。德鲁克的“目标管理和自我控制”管理思想促使目标管理发展成为一个卓越的管理工具。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的评价为最重要的节点，以绩效反馈为终结；工作成果是评定目标完成程度的标准，也是评价管理工作绩效的最重要的标准。总之，德鲁克的目标管理理论为绩效管理发展做出了重要的贡献。20世纪50年代以后，激励理论、领导理论、权变理论、战略管理理论等研究成果的涌现，使个体绩效的影响因素呈现出多层次、多维度和动态性的特征，并逐渐与组织的战略联系起来。
从科学管理运动兴起到20世纪80年代，企业内部绩效评价与控制的研究与实践主要是针对组织财务效率的衡量、个人绩效标准及其影响因素的研究与实践。这种传统的绩效评价模式产生于工业经济时代，以事后评价为基础，注重企业自身的状况，注重清晰、明显的短期绩效，主要以财务指标为基础。这种盈利模式对于依靠会计信息披露进行投资决策和管理的投资者和分析师来说是一个强有力的工具。然而，随着知识经济的兴起，无形资产对企业获取核心竞争优势的影响日益扩大。这种典型的会计业绩计量模式暴露出许多不足。
在信息时代与经济全球化到来的今天，市场竞争日趋激烈。为了提升自己的竞争力，企业纷纷寻找能够提高生产效率的有效方式，诸如调整组织结构，实行扁平化组织、分散化组织、组织裁员等来改善组织绩效。但是实践表明，组织结构的变化虽然能够一定程度降低管理成本，但却不能从根本上促进组织绩效的改善。真正能改善组织绩效的只有组织成员的行为的改变。20世纪80年代中晚期至20世纪90年代早期，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
管理理论的演进不断地推动着绩效管理理论的发展，管理学、行为科学、信息论、系统论和控制论等共同构成了绩效管理的一般理论基础，而目标管理理论、管理控制理论等成为绩效管理的直接理论基础。绩效管理思想和方法从传统的非系统化阶段过渡到了现代的系统化阶段。随同管理理论的每一次变革，绩效管理经历了以下的发展变迁：
20世纪初泰勒在科学管理理论中提出科学管理理论的核心，即精神革命。精神革命认为雇主和雇员双方利益一致：雇主不仅仅追求利润最大化，同时也有对事业的追求；事业发展除了给雇员带来满意的薪酬，也能促使他们发挥自我潜质，实现自我价值。当劳资双方的关系是互利共赢时，双方可以通过合作来提高劳动效率，产生较以往更大的利润，使得雇主利润增加，雇员的薪酬增加、工作满意度上升。
科学管理阶段管理研究的重点是标准动作、标准时间、劳动定额、工艺规程和差额管理。绩效管理的特点则有绩效考核计划和执行分开执行、重视对员工工作结果的考核以达到控制员工的目的、重视员工工作绩效的数量而非质量。
20世纪20年代末至30年代初，行为科学理论始于美国哈佛大学教授梅奥主持的霍桑实验，其在20世纪50年代得到真正的发展。行为科学的研究，大致经历了两个阶段。首先是以人际关系学说为主要内容的时期，即从20世纪30年代梅奥的霍桑实验开始到1949年美国芝加哥大会第一次提出行为科学的概念为止。其次是1953年美国福特基金会上，其正式被定名为行为科学。
行为科学阶段研究重点是对人的行为以及行为出现的缘由，比如需要、欲望、动机以及目的的探究。这段时期绩效管理的特点是：既关注绩效的结果，同时也对员工的态度和行为展开考核；考虑员工的各种需求以提高激励的效果；通过员工个人绩效的提升来实现组织总体绩效的增长；重视非正式组织对员工绩效产生的影响。
行为科学理论强调企业管理中人的因素的重要性，极大程度上改变了人们对组织管理的认识。以人为本的现代管理理论应运而生，其强调以人作为主体，以文化作为先导，以制度作为保证，以价值作为中心，在尊重理解个体的前提下，运用科学的方式合理地进行人性化管理，充分调动人的主观能动性，发挥人的主动性，激发人的内在潜能，深挖人的社会价值，从而全面提高组织的经济效能和社会效能。
以人为本管理理论的研究重点是强调对人的管理，帮助人实现其价值，从而实现组织和个体的共同发展。这一阶段的绩效管理也发生了重大的变化：以单纯的控制为目的的绩效管理发展为包含了六个板块的完整绩效管理过程；更重视开发员工的潜能绩效以及绩效结果的反馈与沟通；把绩效结果、员工工作态度和行为以及员工潜能的开发进行有机的结合。
积聚无数包含真理内核的管理科学体系在各种认识的交织和人们的讨论中向前推进。绩效管理理论虽不存在地域限制，但在不同环境和历史积淀中，也会表现出不一样的特征来。
欧美地区的绩效管理理论与实践。欧美地区的绩效管理思想研究较早，已经形成了较为完善的理论体系，在组织实践中也得到了不断的推广。欧美地区的绩效管理较为注重个体行为。受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为，并把绩效看作一个个体能力和动力的函数。欧美地区大部分人认为组织是由个体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。其中具有代表性的看法是Compoll的观点，他把绩效归纳为由八个主要个体因素组成的框架，这八个组成部分包括具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理。它们都是从个体出发的，都是以个体为中心阐述的，并涉及以个体差异为前提的个人智力、个性和能力。
日本的绩效管理观念的发展。一般而言日本在绩效管理方面更加注重团体行为，日本企业的文化更加关注团队理论和精神的建设。日本企业绩效管理的根本目的是实现对组织的宗旨、预期的战略的贯彻和组织绩效的最优化。如果说欧美人采用的是“以管理员工绩效为主”的绩效管理模式，日本则表现为“以管理组织团体绩效为主”的绩效管理思想。虽然近年来这种差异随着管理经验的交流已逐渐减少，但其形成仍然倾向于适合各自文化主体的特征。由于日本人注重团队精神，日本企业进行绩效管理时对基层目标的制定以团体为主，团体的员工则采用不区分能力决定因素、差别很小的标准（而欧美的做法恰恰相反）。日本对团队精神的注重受到传统理论的影响，从一些严谨的日本管理科学的专著中可以看出日本人有关绩效管理的理论早已成熟：禀议制的目标决策控制、激励理论指导的组织员工激励和复杂的绩效评估等，无不说明日本绩效管理的系统性。
日本绩效管理的主体观念有：①权限的委让。松下公司创始人松下幸之助认为员工在工作中学习成长并且以工作的结果来评价其自身的知识和技能，主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。②参与计划与沟通。要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与计划的制订并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。③信赖。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。④团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去做”的想法；主管应明确地指示工作的目标并激励员工对工作产生兴趣；而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。
日本的绩效管理不同于欧美的绩效管理理念，它比欧美人更“人性化”。它也是沟通和参与，但以“收买”的方式增加了员工的积极性和主动性。权利的分配是员工无条件信任的结果。虽然不称职的人很容易利用这一点，但它也增加了有能力的人的机会。团队的协作性强调诚信意识，以规避员工的道德风险。
经济全球化使得组织地域性的差别越来越小，组织成员的背景多元化使得组织文化的建设对组织绩效的影响越来越明显。组织文化是组织内具有相似的社会经验、受过相似教育的组织个体所共有的心理体验。群体不同，地域不同，组成成员的心理体验也就不同，文化便会存在差异，导致组织和个体的思维方式和行为方式也就有差异，因此对绩效管理也会产生不同的影响。
中西方的企业文化特征差异性非常明显。西方企业多以业绩为导向，其主要文化特征有：一是优胜劣汰、动态平衡，二是公司与个人结合、共同发展，三是职业规划、多途径发展，四是崇尚简单、业绩导向，五是立足长远、渐进突破，六是就事论事、求同存异。国内企业常以亲情文化为导向，主要文化特征有：一是普遍求稳的思想，二是对个人发展预期的不稳定性，三是官本位的思想，四是复杂的人际关系，五是利益群体的矛盾，六是面子为重，轻易不会为了公事而伤和气。
不同的企业文化对绩效管理带来不同的影响。西方的企业绩效管理非常注重上下级绩效目标的沟通与共同确认。在目标确认上，上级还要进行绩效过程中的指导与反馈，由上下级一起确认绩效目标实现过程中的人力资源、技术方法、业务流程等方法的障碍，然后共同研究提出解决障碍的方法。上级还要随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈。上级在陈述下级工作中的不足与失误之处时，出发点是促进公司整体利益的增长及员工个人能力的提升。我国企业则通常是以稳定为导向的亲情文化，通常认为通过考核结果的反馈，被评价者可以获得来自多层面的人员对自己的工作绩效、个人能力及工作态度的评价，客观地了解自己有关方面的优缺点信息，以作为自己工作绩效及能力不足的参考。反馈给被考核人的信息来自与自己工作相关的多层面考核人的评价结果，所以更容易得到被考核人的认可。而且反馈信息与自评结果的比较，可以让被考核人认识到差距所在，同时有助于组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的改变与发展。我国企业的绩效管理，不仅仅要制定适合企业发展绩效管理的制度，同时还要制定符合企业战略发展的绩效指标考核体系。遴选合适的绩效管理人员，培训富有执行力的绩效执行人员，编制全面而可行的绩效管理表格，合理确定绩效结果并正确应用，不仅要解决绩效管理的文化基础问题，同时还要客观公正地运用考核制度改善员工的绩效考核水平。