比起安居乐业的年代，在动荡时代，比方说现今的市场，人们更容易关注那些自己竭力避免的事物。面对变动，人们报以怀疑，不知它会多大程度地影响到自己。人们还会比往常更容易去关注那些自己不希望发生的事情。

在面对新的信息时，人们表现出的不同反应很大程度上决定了他们在职场中适应变革的成败。我在这章开头提到，面对新的重要信息，人们会有三种典型反应：20%的人欣然接受，激动不已；50%的人十分谨慎，摇摆不定；而另外30%的人公然反对。我们来分别研究每一组人：

20%：我称这群人为“大师”阶层。不管是在商业组织、教会团体还是学生协会中，总有20%的人会说：“上帝，我早意识到这点了。我非常相信，因为我私底下就隐约摸索出了这条规律。虽然我没有明确知道这是什么，但既然您指出了这条规律，我意识到这就是我早已做出的决定。真是太感谢您了。我会身体力行，去影响他人，不仅亲自去帮助那些个人、团队、组织明确目标，还会与我们团队和企业的目标保持一致。”

50%：我称这群人为中立派。他们确实可以理解这些新的讯号，凭直觉意识到它们的存在，但这群人十分谨慎、敏感。他们更倾向于保持中立、坐等观望。“发生了什么事没？这真的性命攸关吗？它真有那么重要？”他们既不消极，也不积极，仅仅是一群中立派。

30%：这群人喜好诋毁。他们会说：“你在忽悠人。”他们会千方百计地为自己的想法辩护，公然反对变革。

当“大师”们与诋毁者们展开较量时，他们事实上在各说各的理，而不是在对话。双方都在努力陈述自己的观点，但没有一方真正听取过对方的意见。通常，一些机构的做法是努力说服那些恶言中伤者。为什么？因为30%可不是个小数目，而且这些人都直言不讳。坦白说，把大量精力花在说服这群人身上徒劳无益。与此相反，这些精力应当花在与中立者们一对一的谈话上。每当我与一些公司合作时，我总会问：“谁是你们这里的‘大师’？哪些是你们公司中最有影响力、最可信任、最愿为公司文化推波助澜的人？”随后，请这些“大师”们走向中立者，向他们宣传如何使自我需求与公司需求一致起来。在这些对话中，“大师”们需要更多地去回答中立者提出的疑问，减少他们的顾虑，而不是一味地去说服人们接受新的改革。我们需要将中立者拉拢到改革的进程中，成为解决问题的部分力量。“大师”们可以谈谈一心一意为目标奋斗的重要性。这些谈话绝不是一味的布道，而应由问题组成。一旦“大师”和中立者结成统一阵营，我们就拥有企业中70%的力量，这将成为最大的影响力。

与此同时，我们也需意识到当公司努力团结70%的人力时，那些反对者们依然会公开诋毁。对于他们来说，明确目标，将自我需求与企业的规划、利益和预期目标相联系，单这些理念就像是一派胡言。这些人只会百般刁难，说这些设想在目前根本无法实现。他们会尝试与“大师”们沟通，但很快会发现这是在浪费时间，旋即又主动尝试用花言巧语来拉拢中立者。俗话说，同病相连。吱吱叫的轮子先上油，因为反对者们是如此的怨声载道，一些企业常常会掉入陷阱，把过多的精力集中在应对他们身上。千万别这样做，因为这样的人是少数，并且其中很多人最终会妥协。请不断将积极的信息和鼓励带给这些反对者，但不要与他们公然对抗。

在变革中，还有另外一个颇具威力，让人感到无可奈何的因素，那就是许多人根本没有意识到他们的思维十分消极。普莱斯·普瑞切特（Price Pritchett）是一位知名作家，曾担任财富500强企业的顾问。他说，“一旦出现重大变革，我们的第一反应是应对危机。这是我们人类与生俱来的反应，是生存的本能。但很多时候，人们会陷入我们通常所说的五大误区：抱怨现状，对管理方式吹毛求疵，与同事相互诉苦，患得患失，甚至偶尔会彻底崩溃。因为我们有70%的消极想法，并且“我们的意识无法察觉它们的到来”，所以，普莱斯说道，“人们似乎不可能扭转局势，因为只有30%的思维是积极的”。这一缺陷正是本书介绍的思维方式所能弥补的。如果你能有意识地加以运用，它将立竿见影，助你一臂之力。本书既告诉了你如何将注意力集中到目标之上，又会告诉你如何减少消极思维。将注意力集中到你希望得到的事物上，而不是那些你所惧怕或是努力逃避的事物上，随后付诸行动，这样你就能向积极的结果步步迈进。你关注什么，就会更多地得到什么。

以下这个故事有关同一个企业中的两位员工，这则故事极好地诠释了集中精力到70%的人身上后产生的力量（70%为“大师”和中立者）。卡勒属于50%的那部分人，也就是中立派；而乔治属于30%的人群，也就是反对派。他们都效力于一个顶级的生物制药公司。我曾在若干年前同这一公司合作。这一公司有清晰的蓝图。我建议领导们明确告诉他们的员工什么是最为重要的，再将这点形象化，并落实到行动。我们制定了12周的计划，意在帮助人们学会将注意力集中到目标上。每次会议都会以这样的话语开启“这是我们努力的方向，这是我们目前所在的位置。每个人目前处于什么样的位置，你们离终点还有多远？”这是这个公司的运作方式。

卡勒是个流水线工人，起初属于中立派。她对“红跑车”的理念感到十分好奇。坦白说，这些理念甚至令她感到有点气馁。她小心翼翼地开始思考自己真正的兴趣、长处和价值。转眼12周的培训即将结束，有次课后，我意识到卡勒想找我聊天。只是她踌躇不前，在等待合适的时机。最后，等到其他人都离开了教室，她才走到我跟前，向我讲述了她的故事。她觉得将注意力集中到目标上的理念十分引人入胜，但却在一开始就将她吓坏了。这是因为在12周的培训中，她意识到自己真正喜爱的是金融和数字，她想要进入财务部门。她慢慢将自己的想法与同事和领导交流，她的同事和领导也都给她鼓励和信心，让她去做自己兴趣和价值所在的事。她终于鼓足勇气，报名参加了当地一所大学的会计培训课程。这些年来我有幸对卡勒保持关注。她完成了会计学业，进入了公司的财务部门。最终，她成为了公司财会层面的领导。婚后，她跳槽进入另外一个企业。大家看到，在最初12周的培训中，她还定位了自己想携手度过此生的伴侣类型。最终，她遇到了这样一个人，移居到另一个城市，在那里继续她的会计生涯。

现在，我们来谈谈乔治。乔治与卡勒在同一个公司工作，接受了同样12周的培训。他是典型的反对者，总是抱怨不断。在乔治看来，将注意力集中到结果就可带来卓有成效的收获这点十分荒谬。他认为意识到挑战和困难所在才是更重要的。既然他是个彻头彻尾的冥顽不灵者，那么我们就不去管他。我们没有将他驱逐，但也没有因他而分散注意力。如同人们接受新事物的普遍反应，我们灌输的这一思维在一开始令人感到累赘、不安。但通过三年的培训，这一思维方式已被人们用得得心应手。依靠这一思维方式，人们不仅完全实现了个人理想，还帮助企业实现了抱负、宏图和价值。

我永远不会忘记那天，一贯对我们的理念嗤之以鼻的乔治居然在向一群制造车间的工人发表演讲。他那时正站在过道里，我听到他说，“我们之所以可以支撑到现在——我们受到激励，每天早起，希望日子越过越好——是因为我们的憧憬在指引我们……这些憧憬不光是企业的，也是我们个人明确定义、希望成就的事业。我们每天、每周、每月的行动都是为了向这些目标迈进。”

那时，项目培训已进展到了第三年。当我们听到了乔治的这些话时，我们才最终意识到我们已取得了巨大的进展。我甚至可以说我们已说服了那些反对者。但让我再次重申一点，我们并没有强迫乔治。对于乔治那类人，一开始的努力和对话完全徒劳无功。取而代之的是，我们将精力和努力投入到20%和50%的人群上。这20%的人确实能接受我们介绍的思维模式，也就是说，他们是“大师”群。50%的人略显犹豫，他们是中立派。瞧，我们做到了成功说服每一个人，甚至是那些最难应对、满腹牢骚的反对者们。我们创立了一种新的文化，在这里，人人都会为了预期目标全力以赴。 HFFiu8l7oxHQrTtW0+CHZTNtA+kyRbf3uW/zrK0iE3icwGc7mFGRHFd8aIHPZ2in