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与企业的财务管理型、战略管理型和操作管理型三种模式对应的企业人力资源管理模式可以归纳为松散管理型、政策指导型和操作指导型三类（见图7-1）。
图1-7 三种人力资源管控模式
松散管理型的人力资源管理模式实际上是放养，基本上属于放任自流。虽然可以发挥各下属单位的主观能动性，但是也很容易出现经理人控制的现象。这和财务管理型的集团管控模式只追求财务指标，不追求企业掌控权的特点相对应。
政策指导型的人力资源管理模式只在大的方向上根据公司业务战略和人力资源策略的需要做整体管控，不是非常深入，只要在大的方向上不出问题即可，但是这对于人力资源经理人的要求极高。它同战略管理型的集团管控模式追求大的战略协同、小的经营运作放手的原则相对应。
操作指导型的人力资源管理模式实际上是胡子眉毛一把抓，啥都不放过，总部基本上是“我的地盘我做主，你的地盘我也做主”。管理的量非常大，如果管理界面不清晰的话，很容易出现母子公司扯皮的现象。这也对应了操作管理型的集团管控模式的特点。
企业管控的模式不同，会影响到企业人员配置的数量和质量。只有搞明白了企业管控模式，再配以合适的人力资源管控模式，企业的人力资源管理工作才会顺畅，才会给企业的经营带来助力而不是干扰。
表1-1的内容是企业人力资源管理的核心要点，包括组织结构、定岗定编、人员异动、薪酬管理和考核管理。当时我们做这个设计的目的，就是解决地产项目公司和总部之间冲突不断的问题。一般国内企业的发展路径都是先有子公司后有总部，之后子公司不服管理，造成“父子打架”的局面，这种现象比较常见也比较有意思。
表1-1 人力资源管理的核心要点
如前所述，在管控模式上，我们首先梳理的是地产模块的管理界面，基于当时冲突不断的局面，我们考虑地产模块的管理模式先采用操作管理型，赋权给地产总部，将来理顺了之后可以往下放开授权，集团公司担当股东的职责。
基于这个逻辑，在总部结构和定岗定编的维度，由二级子公司上报项目公司组织结构和定岗定编的方案，即项目公司应该有几个部门、每个部门有多少岗位、每个岗位配多少人。这个方案拟定以后上报到地产集团总部，由地产事业部审批。然后地产事业部制订并上报地产集团的组织结构方案和定岗定编方案给集团公司，就相当于把地产项目公司的管控赋权给了地产事业部。而集团公司要审核地产事业部的组织结构和定岗定编方案，相当于是大股东，通过这个把地产事业部做实了。
关于人员异动，项目公司推荐项目公司副总候选人，任免与调配项目公司内部、中层及以下人员。而地产事业部提名事业部副总候选人，任免和调配事业部中层及以下人员，任免与调配项目公司高管人员，调配事业部与项目公司之间人员（不含事业部高管），了解项目公司内部中层及以下人员任免与调配情况。集团公司任免调配事业部高管，了解事业部中层及以下人员、项目公司高管人员的任免调配情况，这样基本上就把大权力放给地产事业部了。管理界面的划分是一个巨大的工作量，当时我们的项目持续了3个月，而仅这一部分就做了将近一个半月。
管理界面确定清楚了，做公司管控的时候就很清晰了。当然，这里列的仅仅是人力资源的管理界面，还有其他的界面，包括财务、销售、招采、研发和项目的管理界面等。如果这些模块都分清楚了，企业的管理流程就清楚了，组织结构也就明晰了，管理就有章可循了。