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我们要把人力资源工作做好，一定要先弄清楚企业的治理逻辑和结构，即企业的三种管控模式，再配置合适的人力资源管控模式。企业的管理界面不同，管控的模式也不同，企业的人员配置也是不一样的。企业如果有总部、分支单位，从总部与下属单位的关系、管理目标、总部的核心职能三个方面，按照分权和集权的比例大小，可将企业的管控模式分为三类：第一类是财务管理型，第二类是战略管理型，第三类是操作管理型（如图1 -5所示）。
财务管理型的企业，总部对下属公司是以财务指标进行管理和考核的，总部没有业务管理部门，总部对于下属公司的管理只有财务上的指标，即每年做到多大的盘或者挣多少钱即可。这种模式最典型的例子就是巴菲特的公司。财务管理型企业通过资产的配置来实现集团管控的目的。
图1-5 企业管控的三种模式
财务管理型企业的管理目标是追求投资回报。企业投出去的资金，能给企业带来多少回报要提前测算，然后通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值的最大化，这也跟公司的风险喜好程度相关。财务管理型的企业可能不过问被投资企业的具体管理动作，但对于投资的业务组合要仔细研究，这些业务之间通过配比高风险和低风险资产的比例，来达到追求价值的最大化或者风险适宜的目的。
总部的核心职能就是财务控制、法律和企业并购。第一个核心职能财务控制就是要控制财务风险，在战略管理型和操作管理型中总部都有财务控制职能，从这一点上看，企业经营的核心目的之一是挣钱。
总部的第二个核心职能是法律。由于财务管理型企业主要是通过投资的模式跟被投资企业发生关系，管控的手段不多，最多签个对赌协议，所以管理的风险还是比较高的，经营中会遇到被投资企业耍赖皮的情况。为了控制风险，财务管理型企业一般都会设立法律事务部，主要是对风险进行管控，包含投前投中投后的风险管理，当然也可以委托外部律所，不过内部法律事务部门也是必不可少的。这个职能很重要，尤其是在法律法规不是很健全的国家，企业采用财务管理型的方式还是有比较大的风险的，因为总部没有业务管理部门，对其投资的这些资产的管控很弱，也不派驻管理人员，所以要有一个很强的法律事务部门防范风险。
第三个核心职能是企业并购。因为采用财务管理型的企业追求的是投资业务的组合，投资给谁、为什么投、风险怎么管控，都是投资并购部门要考虑的问题。而投资并购本身也是这类企业最主要的业务，所以选项目、控风险、投后管理的几个关键步骤要走好。
从总部与下属公司的关系、管理目标、总部的核心职能三个方面来看，财务管理型的企业中，总部一般没有什么业务管理部门，几个核心部门人员也比较精简高效。所以这样的管理模式要求总部投资部门、法律部门，还有企业并购部门的人力资源的配备要精简，人员能力要高，至少能以一当十。
战略管理型的企业，总部与下属公司的关系是以战略规划进行管理和考核的，总部一般无具体业务管理部门，这跟财务管理型稍有区别。虽然总部也没有具体的业务管理部门，但是要做战略规划。总部根据大的战略规划提出每年的规划目标，下属单位依据总部的战略要求部署本单位具体的业务工作，年中、年底根据目标达成的情况，总部对下属单位做目标考核。而财务管理型企业多数是通过条文约定的形式做约束的：如果下属单位达到一定规模或收益的话，按照约定应该怎么处理，达不到一定规模或收益的话，又该怎么处理，一般需要事先签一个对赌协议做约束。
战略管理型企业的管理目标是公司业务组合的协调发展，投资业务的战略优化与协调，还有战略协同效应的培育。例如，绿城是一个综合性的房地产公司，除了是开发商之外，前几年又创新出了一个代建的业务，就是在土地储备不足的情况下做其他地产商的代建业务，给其他房地产开发公司做地产的开发建设，包括前期的设计（绿城有设计院）、施工过程中的物料采购（绿城有采购平台），另外还做建设施工，包括监理这方面的管控。这样的操作，实际上意味着其他开发商拿了一块地，绿城代建不仅可以把开发做完，甚至连销售也包了。这就要求绿城的设计、采购、施工，甚至到销售环节，都是协同的，能共享优势资源，充分发挥设计院、采购平台等环节的资源共享优势。
战略管理型总部的核心职能包含财务控制、战略规划与控制和人力资源管理。这里没有提到法律，因为此种管理模式下对于下属单位的管控，总部要派高管，比如总经理、财务总监、董事或监事，这样总部可以有比较直接的管理控制动作。
战略管理型管控模式在当下的国内企业中是比较多见的。总部对下属单位的管控是从大的方向去把握，但又不是放手不管，也不是一竿子管到底。下属单位有相应的权限，而大的战略方向、财务控制、高管的委派和考核等，总部也能抓起来。
操作管理型的企业，总部与下属单位的关系是通过总部业务部门对下属单位的日常经营运作进行管理，是对下属单位控制最强的一种管理模式。一般下属单位有什么部门，总部就有什么部门，而且总部有专门的业务管理部门。
操作管理型企业的管理目标之一是各子公司经营行为统一和优化。要达到步调统一和优化，企业各单位整体协调成长，需要通过对行业成功因素的集中控制与管理，达到集中管控的目的。基本上要求子公司的哪些部门怎么干、什么时候干、在哪里干，甚至干成什么样，都要听总部的指令。
操作管理型总部的核心职能包含财务控制、战略、营销、销售、网络技术、新业务开发和人力资源管理。实际上公司运行的每个模块总部都统筹了，下属单位就是总部的一个部门或者派出单位，权限很小。
财务管理型、战略管理型、操作管理型这3类企业管控模式，由于采用的管控力度不同，总部和分支机构人员的配备、人员的数量、人员的能力也是不同的。所以人力资源经理人开展人力资源管理工作的时候，一定要弄清楚总部和分支机构的管控模式，如果搞不清楚，在做人员配置的时候，会出现能力超配或者能力不足的情况。
管控模式的不同，决定了总部和下属单位用人的能力水平和数量的多少。
• 财务管理型企业：总部的人员能力会很强，且人数少，下属单位人员能力强且数量多。
• 战略管理型企业：总部和下属单位比较均衡。
• 操作管理型企业：总部人数多且能力强，下属单位人数少且能力一般。
接下来给大家介绍一个地产集团MT集团的管控模式设计案例。
MT集团是一家金融控股集团，集团的主要业务是投资，地产业务集团也有涉及，但不作为重点，也没有成立独立的机构来专门管理地产的投资业务，基本上是跟随合作伙伴投资，不做具体管控。从2009年开始，集团立项把地产作为一个投资方向，并且把集团已投的3个项目丽江、天津、重庆作为基础，成立地产事业部，按照二级集团的模式运营。
在整个运营的过程中，由于是先有项目公司再成立地产总部（地产事业部），所以管理的矛盾冲突不断。2012年，集团决定做地产模块的流程再造项目，由人力资源部牵头，地产事业部配合，而整个项目是由我来负责的。
经过前期的调研，我们发现地产模块的运营在前期基本上是按照财务管理型来运作的，等地产事业部建立后，总部人员逐步到位，开始往战略管理型转变。但是管理界面没有做划分，大家的权限职责不清，所以总部和项目公司的冲突不断，并且逐步由前期的业务管控的冲突过渡到总部和项目公司接口人员的冲突。
内部调研之后，我们又对国内的大型地产集团做了直接和间接的调研，发现类似的情况在各个集团基本上都出现过，但最终常用的集团管控模式是战略管理型。基于MT集团地产总部和项目公司激烈的矛盾，经过调研分析，我们建议在前期采用操作管理型，逐步把权力集中起来，等管理理顺后再过渡到战略管理型。这就是图1-6所示的模式。
图1-6 MT集团组织架构与管控模式
3个项目公司的财务部（钱）、合同预算部（招采）、综合管理部（人）的部门经理由总部委派，地产模块的总部对它们有70% 的业务考核权，项目公司的总经理对这3个部门有30% 的业务考核权，项目公司可以推荐部门经理候选人，但是没有决策权。3个项目公司的开发部、市场部、设计部和工程部是具体的业务部门，项目公司的总经理有70%的业务考核权，地产总部有30%的业务考核权，而部门经理由地产总部委派。同时还对各种人财事的权限在管理界面上做了详细规定。
通过这样的梳理，在试运行的过程中虽然不时还会有冲突，但是一有冲突，制度流程的价值就显现出来了：查制度，按照规定办！