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人力资源的逻辑模型讲述的是人力资源职能工作和企业业务经营的内在关系，即企业人力资源工作源于企业业务的需要。而人力资源管理模型着重介绍由业务到人力资源的诸多模块的内在关联。
我所给出的模型如图1-3所示。
图1-3 人力资源管理模型
这个模型分屋顶和房间两个部分。屋顶是企业使命、愿景和战略。中间用管理界面切分了一下，房间是人力资源的相关职能模块。
企业经营的源头是使命，人力资源工作的源头也是企业的使命。什么是使命呢？使命就是企业为什么存在的理由，或者说老板办企业的目的。企业的使命是在不断进化的，在企业很小的时候，使命只有一个，就是赚钱，先让自己活命。当企业发展壮大了，尤其是人员过了100人，销售额在1亿元的时候，企业的使命就已经细化了，变成企业今后较长一段时间内或者百年企业所追求的那种东西了。
• 麦肯锡：帮助杰出的公司和政府更为成功。
• 沃尔玛：给普通人提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。
• 英特尔：成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通信和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。
• 华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
• 百事：立志将百事公司建为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是企业所有经营活动所遵循的原则。
• 西门子：为消费者和股东创造价值。
愿景是企业在使命的引领下所要达到的美好情境，即企业将来发展成什么样子。也就是老板经常给大家画的那张“大饼”：将来我们要上市，我们要普惠大众，每人配房配车等。
• 西门子：成为行业标杆。
• 华为：丰富人们的沟通和生活。
• 联合利华：每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
• 百事：在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来。
战略是企业达成愿景的路径。一般情况下，企业的战略周期有3年、5年或者10年的，时间跨度视企业的管理偏好而定。一般情况下，10年的战略都是不太靠谱的，一般管理能力好的企业能做好3年的战略规划，并逐年滚动发展就算是比较厉害了。当然企业战略的优劣也决定了企业人力资源规划的优劣。凯洛格董事长王成在《战略罗盘》一书中提到关于决定企业战略优劣的四大问题：
• 战略有没有？你有战略吗？如果有，你能用一句话说清楚公司的战略吗？这是计划视角要解决的核心战略问题。
• 战略好不好？你所拥有的战略是个好战略吗？战略不仅有高下之分，还有好坏之分。这是定位视角要解决的核心战略问题。
• 战略实不实？战略不能务虚，任何战略都需要充分的资源和扎实的能力作为战略落地的基石，这是能力视角要解决的核心战略命题。
• 战略快不快？天下武功，唯快不破。在剧变时代，你不仅需要科学规划战略，更需要加速进化战略。这是学习视角要解决的核心战略命题。
所以人力资源的职能战略的有、好、实、快也取决于公司的战略规划能力。
屋顶和房间的中间是管理的界面。从人力资源职能的口径看，大家对“管理界面”这个名词实际上是陌生的。一般企业发展到一定规模之后，管理者就会对管理界面熟悉起来。尤其是建立分支机构之后，随着分公司和子公司的跨区域建设，管理界面的概念和应用就会浮出水面。管理界面的内涵包括：总部有哪些权力，分支机构有哪些权力，总部部门有哪些权力，分部部门有哪些权力。管理界面的划分意味着总部的权力和分部的权力的界定，也就是说：如果企业总部权力大，那么总部聘用的人员的能力要强，并且编制要多，相应的分支机构的编制和人员能力会少一些、低一些；而如果分支机构权力大，那么分支机构聘用的人员能力要强一些，编制也要多一些。
所以管理界面的确定，实际上就是权力的划分，然后基于此去做人力资源战略和规划，即人力资源规划。
在企业的大战略之下包括职能战略，人力资源战略就是其中的一个，工作分析是企业人力资源战略达成的最有效的工具之一。之所以这样说，是因为企业要想达成战略目标或者年度计划，首先要确定企业组织结构应该怎么设计，应该设计几个部门、几个子公司或者分公司；然后确定每一个部门要配多少个岗位，每一个岗位应该干哪些工作；最后确定每一个岗位应该有多少编制，这就是工作分析。简言之，工作分析是企业的定岗、定编的工作。
企业的年度计划目标定了之后，应该盘点一下，完成这些目标应该有几个部门或几个单位，它们下边应该设多少岗位，每个岗位能配多少人，才能达成企业的年度目标，所以每年年底或年初每个企业应该做一次工作分析。工作分析之后，企业的编制就确定了下来。之后做人才的盘点：现有在岗人员中哪些人员是可以留任的，哪些是需要晋升的，哪些是需要退出的，哪些是需要培训的，还需要招多少人……这就涉及了下一个模块——聘用管理，意味着该招聘员工了。
招聘包括内部招聘和外部招聘，基于工作分析的结果，人力资源部门配合业务部门做员工的甄选工作。只有合格的人员到岗之后，企业的正常经营才能开展，没有人，一切的规划和计划都是空谈。
在做完工作分析的基础上，明晰了组织架构、岗位说明书和部门的职责之后，接下来要做岗位的评估。
岗位的评估是要评估各岗位在公司内部价值贡献上都处于什么样的水平。根据价值贡献把企业内的岗位按管理、研发、营销、设计、生产等划分出来等级，就形成了薪酬的结构。然后再结合薪酬调查、绩效的政策，设计出来企业的薪酬体系和福利策略。
绩效管理的源头是企业的年度计划目标或战略目标。企业为了达成目标，首先要搭建企业的三级目标体系，基于目标体系形成配套的KPI指标体系，然后配套资源形成计划；基于企业的目标做工作分析；基于工作分析形成的编制预算做人员的配置（含招聘工作）；基于工作分析形成的岗位说明书做岗位评估，形成薪酬结构；基于人员的配置会涉及人员的猎取和发展，而人员的发展实际上包含干部的选拔和培养，在做干部选拔和培养的时候，还会涉及素质模型、任职资格的设计、培训体系的搭建。所以绩效管理模块可以说是一个平台模块。
当然，绩效考核的结果会应用在员工的培训、晋升、薪酬晋级、评优、人员的进出（员工关系管理）等方面。
人力资源管理的模型源头一定是企业的使命、愿景和战略，然后才是围绕着绩效管理去展开的。当然，还有一个模块是企业文化。企业文化这个模块比较特殊，是糅合在所有的管理模块中的。图1-4是企业文化模型：核心是价值观，落地靠制度文化，布道要有表层文化。
以上就是人力资源的管理模型，这个模型说明企业的人力资源的各个模块之间是相互联系的，也是有内推关系的。
图1-4 企业文化模型